Практично будь-яке підприємство сьогодні має ІТ-службу. Причому цим терміном позначають як відділ із кількох десятків фахівців, і одного системного адміністратора. Проте рівень використання ІТ у бізнесі визначається не тим, скільки у неї ІТ-фахівців, а тим, наскільки усвідомлено таке використання. Чи є воно лише "технічною підтримкою" головних цілей бізнесу, чи процес планування бізнесу тісно з ним пов'язаний? В останньому випадку йдеться вже про появу ІТ-стратегії.

Що таке ІТ-стратегія?

Щоб відповісти на запитання "Що таке ІТ-стратегія?" рейтингове агентство " Експерт РА"Провело дослідження "Стратегічні цілі підприємств та ІТ" Основою дослідження послужили інтерв'ю з топ-менеджерами консалтингових компаній (IBS, КРОК, TopS BI, "КомпьюЛінк", SAP CIS та ін), CEO та CIO компаній замовників (Toyota Business Car," Інгосстрах", "Аерофлот", "АльфаСтрахування" та ін.). На думку більшості учасників опитування (всього були проінтерв'юовані 22 спеціалісти), ІТ-стратегія - це документ, який повинен дати керівникам компанії відповідь на питання, яким чином використовувати інформаційні технології для розвитку бізнесу та які ресурси для цього потрібні Іншими словами, ІТ-стратегія - це сценарій, за яким передбачається розвивати інформаційні системи підприємства ІТ-стратегія стосується не тільки розвитку ІТ, вона визначає пріоритетні напрямки та виявляє рівень важливості ІТ як для бізнесу в цілому , і окремих його напрямів.Можна сказати, що ІТ-стратегія - це технічне завдання комплексний проект автоматизації підприємства.

Без ІТ-стратегії жити "можна", але "не потрібно". Гучна назва "ІТ-стратегія" (або, іншими словами, "Стратегічний план розвитку ІТ") включає, на думку генерального директора TopS BI Фелікса Глікмана, досить очевидні, з точки зору ІТ-фахівців, речі. У технічному сенсі це архітектура додатків та даних, що забезпечують підтримку бізнесу компанії, ІТ-інфраструктура (сервери, мережі, персональні комп'ютери). Також частина ІТ-стратегії – організаційний аспект сфери ІТ, тобто принципи та організація побудови ІТ-служби у компанії, яка забезпечить роботу додатків та інфраструктури. Входить до ІТ-стратегії та бюджету сфери ІТ, що визначає як внутрішні витрати компанії, наприклад на персонал, приміщення, так і оплату послуг та продуктів зовнішніх постачальників (вендори, консультанти, інтегратори). Також ІТ-стратегія включає докладний план реалізації основних (значущих для компанії) ініціатив у сфері ІТ із зазначенням точок досягнення ключових результатів.

"Не викликає сумнівів, що всі перелічені вище компоненти ІТ-стратегії так чи інакше раз на рік переглядаються керівниками ІТ-служб, хоча б для формування восени ІТ-бюджету компанії на наступний рікЦе тактичне планування у сфері ІТ здійснюється практично всіма компаніями. -за слабкої участі у процесі планування бізнес-керівників та ключових користувачів компанії.

Коли потрібна ІТ-стратегія?

У якому випадку для підприємства взагалі можлива поява ІТ-стратегії? На думку Фелікса Глікмана, плани розвитку ІТ у тому чи іншому вигляді завжди присутні у компаніях. "Відкритим залишається питання якості та повноти таких планів з тим, щоб їх можна було назвати ІТ-стратегією", - вважає він. Існує ряд ознак, якими це можна визначити. Насамперед це наявність чіткої стратегії розвитку бізнесу. Якщо немає спільного плану розвитку бізнесу, не буде чіткого плану розвитку інформаційних систем. Роль ІТ-служби на підприємстві також має важливе значення – низький статус ІТ-служби та її директора свідчить про те, що інформаційні технології мають невисоку важливість для підприємства. Для формування ІТ-стратегії необхідний обсяг інвестицій у ІТ, що відповідає масштабу завдання. При цьому саме підприємство має досягти етапу стабільного розвитку (розробити ІТ-стратегію для компанії, що стрімко зростає, вкрай скрутно або просто неможливо).

На думку Олександра Тукунова, члена ради ради Групи компаній TopS, на підприємствах рідко займаються комплексною, планомірною розробкою ІТ-стратегії. "В ідеалі має існувати відділ з ІТ, який має свій регламент, який щорічно видає якусь концепцію розвитку ІТ, ІТ-стратегію, а потім може займатися її змінами, відстежувати ефективність, за необхідності коригувати, - каже він. - Але це Ідеал, практично таке зустрічається досить рідко " . За оцінками консультантів, ІТ-стратегія має 30% підприємств, і ще 50% підприємств планують її розробити.

Дослідження показало, що ІТ-стратегія потрібна насамперед певним типам підприємств. Це підприємства, що працюють на висококонкурентних ринках, на роздрібних ринках, компанії, що спеціалізуються на логістиці, страхові фірми, банки, підприємства авіапрому, а також публічні та територіально розподілені компанії різних галузей. Необхідність розробки ІТ-стратегії може виникнути в різних ситуаціях. На думку Олександра Тукунова, їх можна об'єднати у три групи. Перший випадок – коли з'являється необхідність скоординувати основні напрями розвитку сфери ІТ з новою бізнес-стратегією компанії (у такій ситуації замовником ІТ-стратегії буде вищий керівник компанії – CEO). Тобто підприємство має бізнес-стратегію, і його завдання - зрозуміти, як ІТ-ресурси можуть цю стратегію підтримувати, і з урахуванням цих вимог розробити ІТ-стратегію.

Реінжиніринг бізнес-процесів будь-якого великого структурного підрозділу компанії (зазвичай провідного в компанії окрему лінію бізнесу) також тягне за собою потребу у зміні сфери ІТ цього підрозділу за реінжинірингом діяльності. У такому разі замовлення на ІТ-стратегію випливає від керівника цього структурного підрозділу.

І нарешті, ініціювати розробку ІТ-стратегії може поява нових технологічних можливостей, які здатні більш ефективно підтримати поточну діяльність структурних підрозділів компанії або всієї компанії в цілому (у цій ситуації ініціатива замовлення ІТ-стратегії належить ІТ-менеджеру - CIO). На ринку ІТ-рішень з'являються якісь продукти чи рішення, здатні докорінно змінити хід бізнес-процесів та процедур. Ці зміни відслідковує ІТ-департамент та пропонує використовувати їх для побудови бізнес-стратегії. У такому разі ІТ-стратегія має бути розроблена або змінена для того, щоб використовувати такі рішення.

Ознаки гарної ІТ-стратегії

Хороша ІТ-стратегія повинна містити:

Результати аналізу бізнес-процесів підприємства.
Детальний аналіз вимог до інформаційно-обчислювальних систем, а також ступені покриття ними існуючих бізнес-процесів.
Декілька варіантів ІТ-стратегії з оцінкою факторів ризику за кожним варіантом.
Оцінки вартості, термінів та ресурсів для впровадження відповідних інформаційних технологій.

Хороша стратегія має:

бути пов'язана із стратегічними цілями розвитку бізнесу;
бути етапною, тобто передбачати можливість змін;
бути багатоплатформною, тобто не прив'язаною до одного конкретного постачальника обладнання або програмного забезпечення;
передбачати запасні варіанти у разі несприятливого розвитку подій.

CEO та CIO - конфлікт чи взаємодія?

Керівництво будь-якої компанії отримує інформацію про стан справ у тих чи інших департаментах. різними способами. Це звіти, показники інформаційних систем, а найчастіше просто розрізнене отримання таких відомостей у розмовах із співробітниками. У випадку ІТ-відділу ситуація посилюється тим, що ефективність роботи ІТ-інфраструктури важко висловити в конкретних цифрах. Дмитро Васильєв, перший заступник генерального директора компанії КРОК вважає, що сьогоднішні системи обліку, зокрема бухгалтерського, не дозволяють оцінити ефективність ІТ-стратегії.

Це породжує нерозуміння. Дмитро Садков, директор департаменту управлінського консалтингу IBS, наголошує, що конфлікт "CEO та CIO" - конфлікт двостороннього нерозуміння. "Претензії існують не тільки у бізнесу до ІТ, а й у ІТ – до бізнесу. І це обґрунтовані претензії – управлінці часто не бажають особисто займатися проблемами ІТ-стратегії і не хочуть розуміти, що ІТ можуть слідувати за бізнесом у його розвитку".

При цьому практично всі експерти згодні, що головні фактори успіху ІТ-стратегії - залучення керівництва та виділення спеціального управлінського ресурсу для цих цілей. ІТ-відділ компанії не зможе розробити повноцінну ІТ-стратегію лише самотужки. "Найбільш часта помилка- коли така розробка відбувається усередині ІТ-відділу, - упевнений Олександр Тукунов. - Тоді як необхідна участь тих, хто займається бізнес-стратегією в цілому". Якщо такої участі немає, то, за влучним висловом Дмитра Васильєва, часом становище директора з ІТ нагадує спробу "наздогнати бізнес з його завданнями, а бізнес все тікає і тікає . І незрозуміло - наздоженеш його чи ні". "Якість планування у сфері ІТ, тобто ІТ-стратегії, і її цінність для компанії залежать більшою мірою від залучення до розробки ІТ-стратегії найцікавішої сторони - бізнес-користувачів, і в меншою мірою від наявності в компанії бізнес-стратегії", - погоджується Фелікс Глікман. Він упевнений, що, як і в ситуації з впровадженням ERP-систем, розробка ІТ-стратегії має бути спільною справою: ІТ-фахівців та ключових користувачів, для яких планується створення (модернізація) інформаційної системи компанії Робота з ключовими користувачами та керівництвом компанії протягом проекту вироблення ІТ-стратегії дозволяє не тільки отримати більш актуальну інформацію про потреби бізнесу компанії (у порівнянні, наприклад, із викладеними в документі "Бізнес-стратегія"), а й довести керівництву необхідність інвестицій у сферу ІТ, заручитись підтримкою керівників структурних підрозділів при захисті ІТ-стратегії на раді директорів компанії. Тому формальне прийняття компанією ІТ-стратегії та виділення інвестицій для її реалізації безпосередньо залежить від рівня підтримки цієї ІТ-стратегії керівниками основних бізнес підрозділів компанії.

Залучення консультантів: аргументи "за" та "проти"

При цьому багато експертів вважають, що іноді розробка ІТ-стратегії не під силу компанії без допомоги консультантів. Замовники зазвичай вважають, що найкраще розробити ІТ-стратегію самотужки, хоча вважають допомогу консультанта корисною ("погляд із боку"). На думку самих консультантів, підприємства замовляють розробку ІТ-стратегії у консультанта з таких причин: по-перше, через обмеженість можливостей власної ІТ-служби, адже для розробки ІТ-стратегії потрібні висококласні фахівці, а фахівці підприємства зазвичай перевантажені поточною роботою. -друге - у представницьких цілях, по-третє - завдяки зусиллям працюючого на підприємстві консультанта.

У тих опитаних замовників, хто користувався послугами консультанта для розробки ІТ-стратегії, цю стратегію найчастіше розробляв не консультант із впровадження ІТ-систем, а консультант з бізнесу. Ініціювати залучення консультанта для розробки ІТ-стратегії може ІТ-директор підприємства, який потребує документального обґрунтування тих дій, які він має намір вжити. З погляду консультанта, це найкращий варіант, оскільки він породжує менше конфліктів між консультантами та ІТ-фахівцями підприємства. Також ініціатива залучення консультанта може походити від генерального директора публічної компанії. І тут залучається відома консалтингова компанія. Найгірший варіант з погляду конфлікту інтересів – коли завдання розробити ІТ-стратегію перед консультантами ставлять акціонери підприємства, незадоволені роботою своєї ІТ-служби. Адже в цьому випадку консультанти, по суті, повинні нав'язати нове бачення ролі ІТ тим, хто до цього займався розвитком ІТ в компанії.

Ще одна проблема пов'язана зі складністю всього планового ланцюжка - від бізнес-планів до конкретних проектів з автоматизації (див. рис.). Для консультування щодо окремих "ланок" цього ланцюжка підприємства сьогодні наймають різних консультантів: консультанти з бізнесу розробляють загальну стратегію розвитку бізнесу та функціональні стратегії, "апаратні" та телекомунікаційні проекти планують та виконують інтеграторські компанії, впровадженням управлінських систем займаються консультанти з впровадження.

Такий поділ праці має ряд недоліків - консультанти, які працюють на суміжних ділянках, дають суперечливі рекомендації. Наприклад, консультант з бізнесу розробляє стратегію, яка ніяк не поєднується з можливостями інформаційної системи, у виборі та впровадженні якої бере участь консультант із впровадження. При цьому відповідальність за кінцеві результати розмивається (кожен консультант відповідає за свою дільницю). За оцінками консультантів, кожен із впливових менеджерів вищої ланки на великому підприємстві зазвичай лобіює "свій" консалтинговий проект та "свого" консультанта. Це призводить до конфліктів інтересів та підвищує ризики зриву проектів.

Дослідження РА "Експерт" виявило досить очевидну тенденцію – консультанти прагнуть розширити сферу своєї діяльності. Кожен із консультантів зазіхає на суміжне поле діяльності: бізнес-консультант дає рекомендації щодо ІТ-стратегії, впровадженці ERP-систем та системні інтегратори претендують не лише на роль розробника ІТ-стратегії, а й на роль консультанта з бізнесу. Перевага консалтингу "з одних рук" очевидна – менша вартість комплексного консультування. Якщо на кожне завдання підприємство найматиме окремого, "точкового" консультанта, загальна вартість послуг буде в 3-4 рази вищою, ніж у разі консалтингу "з одних рук". Але є проблеми, що ускладнюють залучення одного консультанта для комплексного консультування. Це неопрацьованість нових схем оплати послуг (відсоток від отриманого економічного ефекту, система бонусів – замість традиційних схем Time & Materials та Fixed Price). Крім того, замовники не хочуть потрапляти в залежність до одного-єдиного консультанта, та й вибір такого консультанта непростий – консалтингова компанія-претендент повинна мати у своєму штаті висококваліфікованих спеціалістів з усіх видів консультування.

Однак навіть привілеї консультантів не дають гарантії, що їх рекомендації принесуть користь. Ірина Шувалова, директор з розвитку РА "Експерт РА", наводить такий факт – 70% оплачених послуг консалтингового ринку, по суті, є для клієнтів викинутими грошима, ці рекомендації так і не застосували. Чи можна вважати, що це є результатом простого непорозуміння? На думку Ірини Шувалової, тут скоріше мають місце приховані психологічні механізми, які гальмують стратегічне бачення, - людина не схильна довіряти радикальним рекомендаціям, що суперечать його власному баченню ситуації: "Це механізм психологічного захисту управлінців".

Загалом усі експерти одностайні – ІТ-стратегія у тому чи іншому вигляді необхідна будь-якому підприємству. Не завжди вона має існувати у вигляді затвердженого керівництвом "товстого" документа, це може бути і "мобільніший" документ. "Сьогодні будь-яке підприємство так чи інакше має ІТ-стратегію, тому немає сенсу обговорювати, чи потрібна вона, – каже Фелікс Глікман. – Сьогодні головне питання- Якою ІТ-стратегія має бути, що необхідно, щоб вона стала дійсно ефективною".

Інформаційні технології забезпечують виконання великої кількості бізнес-функцій, відкриваючи нові перспективи реалізації конкурентних переваг та взаємодії з клієнтами та бізнес-партнерами. У зв'язку з цим особливого значення набуває довгострокове планування розвитку компанії у сфері інформаційних технологій. Основним напрямом робіт у цій галузі стає розробка ІТ-стратегії.

ІТ-стратегія - це комплексний план розвитку інформаційної інфраструктури організації на кілька років, що чітко визначає пріоритети та цілі розвитку ІТ та орієнтований на підвищення ефективності бізнесу в цілому. ІТ-стратегія є своєрідним продовженням спільної бізнес-стратегії організації у сфері розвитку інформаційних технологій. Іншими словами, ІТ-стратегія є сукупністю ІТ-рішень і ресурсів, що забезпечують втілення основних бізнес-завдань компанії. У стратегії визначаються перспективи, технології, терміни та бюджет, необхідні конкретної організаціїскорочення витрат чи отримання додаткової прибутку, тобто. в кінцевому рахунку підвищення стратегічних і конкурентних переваг.

Мета грамотно складеної ІТ-стратегії – допомогти компанії у більш ефективному досягненні її завдань на основі інформаційних технологій та вказати зрозумілий бізнесу механізм такого співробітництва.

Практична потреба у розробці та прийнятті ІТ-стратегії виникає в організацій з кількох причин:

· Невідповідність поточного стану інформатизації потребам бізнесу;

· структурні та організаційні зміни (наприклад, поява та розвиток нових напрямків бізнесу, нових офісів);

· Суттєва залежність бізнесу від інформаційних технологій;

· Системний підхід до реалізації загальних стратегічних завдань всередині організації;

· Поява нових технологій, здатних підвищити ефективність діяльності компанії;

· Оптимізація витрат на інформаційні технології;

· Відсутність прозорості управління та прийняття рішень у сфері ІТ;

· Вдосконалення корпоративного управління.

Роль ІТ залежно від виду діяльності організації може починатися з базової підтримки, забезпечення стабільної роботи ІТ-інфраструктури та сервісів та закінчуватися визначальною в основних бізнес-процесах. У ІТ-стратегію входять такі компоненти:

· ІТ-інфраструктура (комп'ютери, телекомунікації, системне ПЗ);

· Інформаційні системи (прикладне ПЗ та ІТ-сервіси);

· ІТ-служба (мети та завдання ІТ-служби, оргструктура, методи управління та ін.).

Розробка ІТ-стратегії та практична реалізація, зазначених у ній рекомендацій, дозволить досягти найбільшого ефектувід впровадження та розвитку ІТ, більш раціонально використовувати ІТ-ресурси. ІТ-стратегія повинна забезпечувати планування розвитку інформаційних технологій організації, динамічно змінюючись відповідно до вимог бізнесу та не втрачаючи при цьому своєї цілісності. Тільки в цьому випадку результатом стане підвищення рівня віддачі ІТ для бізнесу, узгоджена діяльність ІТ-підрозділу з бізнес-завданнями.

1 Загальна характеристикастратегічного управління

1.1 Сутність та основи стратегічного управління

Стратегічне управління – це таке управління, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує та проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяють досягати конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати у довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

Об'єктами стратегічного управління є організації, стратегічні господарські підрозділи та функціональні зони організації.

Предметом стратегічного управління є:

1. Проблеми, які безпосередньо пов'язані з генеральними цілями організації.

2. Проблеми і рішення, пов'язані з будь-яким елементом організації, якщо цей елемент необхідний досягнення цілей, але нині відсутня чи є у недостатньому обсязі.

3. Проблеми, пов'язані із зовнішніми факторами, які є неконтрольованими.

«Проблеми стратегічного управління найчастіше виникають внаслідок дії численних зовнішніх факторів. Тому, щоб не помилитися у виборі стратегії, важливо визначити, які економічні, політичні, науково-технічні, соціальні та інші чинники впливають на майбутнє організації».

Стрижнем стратегічного управління виступає система стратегій, що включає низку взаємопов'язаних конкретних підприємницьких, організаційних та трудових стратегій. Стратегія - це заздалегідь спланована реакція організації зміну довкілля, лінія її поведінки, обрана задля досягнення бажаного результату.

Ключові характеристики стратегічного аспекту управління організацією порівняно з оперативним (поточним) управлінням, що практикувалося у бізнесі понад 20 років тому, представлені на малюнку 1.1.

Малюнок 1.1. Стратегічне управління, порівняно з оперативним управлінням бізнесом.

Сутність стратегічного управління полягає у відповіді на 3 важливі питання:

1. У якому становищі підприємство перебуває у час?

2. У якому положенні воно хотіло б перебувати через 3, 5, 10 місяців?

3. Яким чином досягти бажаного результату?

Для вирішення першого питання необхідна інформаційна основа з відповідними даними для аналізу минулих, сьогодення та майбутніх ситуацій. Друге питання відображає таку важливість для стратегічного управління, як його орієнтація на майбутнє. Необхідно визначити чого прагнути, які ставити цілі. Третє питання пов'язане з реалізацією обраної стратегії, під час якої може відбуватися коригування двох попередніх етапів. Найважливішими складовими цього етапу є наявні чи доступні ресурси, система управління, організаційна структура та персонал, який реалізовуватиме цю стратегію.

Таким чином, сутність стратегічного управління полягає у формуванні та реалізації стратегії розвитку організації на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються в її діяльності з метою підтримки здатності до виживання та ефективного функціонування в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

Стратегічне управління для підприємства виявляється у наступних п'яти функціях:

1. Планування стратегії.

2. Організація виконання стратегічних планів.

3. Координація дій щодо реалізації стратегічних завдань.

4. Мотивація для досягнення стратегічних результатів.

5. Контроль за процесом виконання стратегії.

Планування стратегії передбачає виконання таких підфункцій, як прогнозування, розробка стратегії та бюджетування.

Прогнозування передує власне складання стратегічних планів. Воно ґрунтується на проведенні аналізу широкого кола внутрішніх та зовнішніх факторів (умов) функціонування підприємства з метою передбачення можливості розвитку та оцінки ризику. Систематичний прогноз дозволяє виробити обґрунтований підхід до стратегії підприємства. У прогнозуванні традиційно використовуються три виміри: час (як далеко вперед ми намагаємося заглянути?), напрям (які тенденції майбутнього?) та величина (наскільки істотними будуть зміни?).

З урахуванням результатів проведеного аналізу керівництво підприємства формулює місію (сферу бізнесу, глобальну мету), визначає перспективи розвитку організації та розробляє стратегію. Ув'язування стратегічних цілей підприємства з результатами діяльності окремих підрозділів здійснюється у вигляді розробки необхідної програми дій та складання бюджету. Бюджетування включає вартісну оцінку програми та розподіл ресурсів.

Організація виконання стратегічних планів передбачає формування майбутнього потенціалу підприємства, узгодження структури та системи управління з обраною стратегією розвитку, створення корпоративної культури, що підтримує стратегію.

Координація дій менеджерів з формування та реалізації генеральної стратегії полягає у узгодженні стратегічних рішень різних рівнів та послідовної консолідації цілей та стратегій структурних підрозділів на більш високих щаблях управління. Мотивація як функція стратегічного управління пов'язані з розробкою системи стимулів, які спонукають до досягнення поставлених стратегічних результатів. Контроль полягає у безперервному спостереженні за процесом реалізації стратегічних планів. Він покликаний завчасно визначати небезпеки, що насуваються, виявляти помилки і відхилення від прийнятих стратегій і політики підприємства.

Реалізація функцій стратегічного управління здійснюється у вигляді розробки та прийняття стратегічних рішень. Стратегічними рішеннями називають управлінські рішення, які орієнтовані на майбутнє та закладають основу для прийняття оперативних рішень, пов'язані зі значною невизначеністю, оскільки враховують неконтрольовані зовнішні фактори та пов'язані із залученням значних ресурсів та можуть мати надзвичайно серйозні, довгострокові наслідки для підприємства.

До стратегічних рішень, наприклад, можна віднести:

· Реконструкцію підприємства;

· Впровадження нововведень (зміна організаційно-правової форми, нові форми організації та оплати праці, взаємодії з постачальниками та споживачами);

· Вихід на нові ринки збуту;

· Придбання, злиття підприємств.

Стратегічні рішення мають низку відмінних рис. Основні з них:

· Інноваційний характер;

· Спрямованість на перспективні цілі та можливості;

· Складність формування за умови, що безліч стратегічних альтернатив невизначено;

· Суб'єктивність оцінки;

· Необоротність і високий рівень ризику.

Стратегічне управління базується на низці принципів, які необхідно враховувати у процесі його здійснення. Основні з них:

Науковість у поєднанні з елементами мистецтва.Менеджер у своїй діяльності використовує дані та висновки безлічі наук, але водночас має постійно імпровізувати, шукати індивідуальні підходи до ситуації. Реалізація цього завдання передбачає окрім знань володіння мистецтвом ведення конкурентної боротьби, вміння знайти вихід із скрутної ситуації, зосередитися на ключових проблемах, виділити головні переваги своєї організації.

Цілеспрямованість стратегічного управління.Стратегічний аналіз та формування стратегії мають підкорятися принципу цілеспрямованості, тобто. завжди бути спрямовані на виконання глобальної мети організації. На противагу вільної імпровізації та інтуїції стратегічне управління покликане забезпечити усвідомлений спрямований розвиток організації та націленість управлінського процесу на вирішення конкретних проблем.

Гнучкість стратегічного управління.Має на увазі можливість внесення коректив до раніше прийнятих рішень або їх перегляду в будь-який момент часу відповідно до обставин, що змінюються. Реалізація цього принципу передбачає оцінку відповідності поточної стратегії вимогам довкілля та можливостям підприємства, уточнення прийнятої політики та планів у разі непередбаченого розвитку подій та посилення конкурентної боротьби.

Єдність стратегічних планів та програм.Для досягнення успіху стратегічні рішення різних рівнів мають бути узгоджені та тісно пов'язані між собою. Єдність стратегічних планів комерційних організацій досягається у вигляді консолідації стратегій структурних підрозділів, взаємного узгодження стратегічних планів функціональних відділів.

створення необхідних умовдля реалізації стратегії.Стратегічний план забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Процес стратегічного управління має включати створення організаційних умов реалізації стратегічних планів і програм, тобто. формування сильної організаційної структури, розроблення системи мотивації, вдосконалення структури управління.

1.2 Стратегія створення конкурентних переваг та ІТ-стратегії

Стратегія конкурентних переваг.

Існує три стратегії створення конкурентних переваг. Перша стратегія – це лідерство в ціні. При цій стратегії центром уваги фірми розробки та виробництві товару є витрати. Основними джерелами створення цінових переваг є:

· Раціональне ведення справ на основі накопиченого досвіду;

· Економія на масштабі за рахунок зниження витрат на одиницю продукції при зростанні обсягу виробництва;

· Економія на різноманітності як результат зниження витрат за рахунок синергічного ефекту, що виникає при виробництві різних продуктів;

· Оптимізація внутрішньофірмових зв'язків, що сприяє зниженню загальнофірмових витрат;

· Інтеграція розподільчих мережта систем постачання;

· Оптимізація діяльності фірми у часі;

· Географічне розміщення діяльності фірми, що дозволяє домагатися зниження витрат за рахунок використання місцевих особливостей.

p align="justify"> Проводячи в життя цінову стратегію створення конкурентних переваг у продукту, фірма не повинна забувати, що її продукт в той же час повинен відповідати певному рівню диференціації. Тільки в цьому випадку цінове лідерство може мати істотний ефект. Якщо ж якість продукту Цінового лідера істотно нижча за якість аналогічних продуктів, то для створення цінової конкурентної переваги може знадобитися настільки сильне зниження ціни, що може призвести до негативних наслідків для фірми. Проте слід мати на увазі, що стратегія лідерства в ціні та стратегія диференціації не повинні змішуватись і тим більше не слід намагатися реалізовувати їх одночасно.

Диференціація є другою стратегією створення конкурентних переваг. За цієї стратегії фірма намагається надати продукту щось відмітне, незвичайне, що може подобатися покупцю і що покупець готовий платити. Стратегія диференціації спрямовано те, щоб зробити продукт не таким, яким його роблять конкуренти. Щоб досягти цього, фірмі доводиться виходити межі функціональних властивостей продукту.

Фірми не обов'язково використовують диференціацію щоб одержати надбавки до цене. Диференціація може сприяти розширенню обсягу продажу з допомогою збільшення кількості реалізованих товарів чи з допомогою стабілізації споживання незалежно від коливань попиту над ринком.

У разі реалізації стратегії створення конкурентних переваг через диференціацію дуже важливою є концентрація уваги на споживчі пріоритети та інтереси покупця. Раніше говорилося, що стратегія диференціації передбачає створення товару по-своєму унікального, відмінного від товарів конкурентів. Але важливо пам'ятати, що для появи конкурентної переваги необхідно, щоб незвичність продукту, його новизна чи унікальність мали цінність для покупця. Тому стратегія диференціації передбачає як вихідну точку вивчення інтересів споживача. Для цього необхідно:

· Досить чітко уявити не просто те, хто є покупцем, а те, хто приймає рішення з питань купівлі;

· Вивчити споживчі критерії, за якими робиться вибір при купівлі товару (ціна, функціональні властивості, гарантії, термін постачання тощо);

· Визначити фактори, що формують уявлення покупця про продукт (джерела інформації про властивості продукту, імідж тощо).

Після цього, виходячи з можливостей створення продукту відповідного ступеня диференціації та відповідної ціни (ціна повинна дозволяти покупцеві придбати диференційований продукт), фірма може розпочати розробку та виробництво цього продукту.

p align="justify"> Третьою стратегією, яку фірма може використовувати для створення у своєму продукті конкурентних переваг, є концентрація уваги на інтереси конкретних споживачів. І тут фірма створює свій продукт спеціально для конкретних покупців. Концентроване виробництво товару пов'язані з тим, що чи задовольняється якась незвичайна потреба певної групи людей (у разі продукт фірми дуже спеціалізований), або створюється специфічна система доступу до товару (система продажу та доставки товару). Проводячи стратегію концентрованого створення конкурентних переваг, фірма може скористатися одночасно як ціновим залученням покупців, і диференціацією.

Як видно, всі три стратегії створення конкурентних переваг мають суттєві відмінні особливості, Що дозволяють зробити висновок про те, що фірма повинна для себе досить чітко визначати те, яку стратегію вона збирається реалізовувати, і в жодному разі не змішувати ці стратегії. У той самий час слід зазначити, що є певний зв'язок між цими стратегіями, і це також повинні враховувати фірми під час створення конкурентних переваг.

ІТ-стратегія.

ІТ-стратегія, або стратегічний план розвитку інформаційних технологій – це сценарій, за яким передбачається розвивати інформаційно-обчислювальні системи підприємства. Він допомагає зрозуміти, які галузі виробничо-господарської діяльності підприємства найбільше потребують автоматизації. Фактично ІТ-стратегія є документом, який адресований керівникам компанії і відповідає на питання, як використовувати ІТ для розвитку бізнесу, що для цього потрібно зробити і які фінансові, кадрові та інші ресурси знадобляться.

За звучною назвою "ІТ-стратегія" ховаються добре відомі організаційні, технічні та фінансові плани:

· Опис існуючої та майбутньої архітектури інформаційних систем та даних;

· Опис "залізної" інфраструктури (персональні комп'ютери, сервери, мережі), яка забезпечує працездатність інформаційних систем підприємства;

· Структура та чисельність ІТ-служби, яка обслуговує інформаційні системи та обладнання;

· Витрати на ІТ, які включають внутрішні витрати компанії, а також витрати на послуги та продукти зовнішніх постачальників, консультантів та інтеграторів;

· укрупнений розклад найважливіших ІТ-проектів.

Що дає ІТ-стратегія підприємству? Економія часу, грошей і праці, і цей ефект добре ілюструється прикладом автоматизації територіально розподіленого підприємства. Так, регіональна філія великої компанії звертається до центрального офісу із запитом: яку програму купувати для автоматизації фінансового обліку? Вибір широкий - від недорогих російських облікових систем до західних інтегрованих продуктів, причому у філії схиляються до західного софту. Однак у центральному офісі відповідають: згідно з наявним у нас стратегічним планом розвитку ІТ через рік почнеться впровадження обліково-управлінської системи в масштабі всієї компанії. Так що, якщо дуже потрібно, купіть недороге проміжне рішення, але при цьому готуйтеся до корпоративного проекту - упорядковуйте довідники, описуйте господарські процеси та інше. Знаючи про плани центрального офісу, філія відмовиться від купівлі дорогого програмного забезпечення. З одного боку, це дозволить йому заощадити гроші, з іншого - потім йому не доведеться витрачати сили на інтеграцію своєї системи з новою системоюкомпанії. Крім того, філія встигне підготувати свою нормативно-методичну базу до початку корпоративного проекту, отже не загальмує його реалізацію.

Основний показник якості стратегії – її придатність для реалізації. Щоб стратегічний план не потрапив у кошик чи архів, він має задовольняти певним умовам: передусім, бути пов'язаним із стратегічними цілями розвитку бізнесу підприємства міста і передбачати запасні варіанти у разі несприятливого розвитку подій, тобто ускладнень під час автоматизації.

Складові гарної ІТ-стратегії:

· Результати аналізу господарських процесів підприємства, а також ступеня їх автоматизації;

· Детальний аналіз вимог до інформаційно-обчислювальних систем

· Кілька варіантів розвитку інформаційних систем (найдорожчий, найдешевший та інше), з оцінкою ризиків для кожного варіанту;

· Оцінки вартості, термінів і ресурсів для відповідних ІТ-проектів.

Крім того, гарна стратегіяне прив'язана до конкретного постачальника обладнання чи програмного забезпечення (тобто багатоплатформна), а також складається з кількох етапів (тобто передбачає можливість змін).

Основні відмінності звичайних ІТ-планів від стратегії:

· Короткий термін планування (звичайні плани складаються на рік, тоді як стратегія розробляється на три роки);

· Прив'язка до конкретних продуктів;

· Відсутність аналізу ступеня автоматизації господарських процесів;

· слабкий зв'язок із потребами бізнесу, який пояснюється малою участю в ІТ-плануванні найцікавішої сторони - керівників та ключових користувачів.

Якщо підприємство не має ІТ-стратегії, це негативно впливає:

· на кількість закритих або заморожених ІТ-проектів (ризик закриття проекту через ті чи інші зміни в бізнесі, зумовлені зовнішніми або внутрішніми причинами, зростає);

· На структуру витрат на ІТ, яка стає неоптимальною (найбільша частина витрат припадає на експлуатацію та інтеграцію існуючих різнокаліберних систем, а не на нові інформаційні технології);

· На структуру та чисельність ІТ-служби, які теж не оптимальні;

· На фінансові показники діяльності підприємства.

Проте залежність між наявністю чи відсутністю ІТ-стратегії та фінансовими показниками підприємств досить слабка і виявляється лише у довгостроковій перспективі.

За зведеними оцінками консультантів, ІТ-стратегія має 30% підприємств і ще 50% хочуть її мати. Поширеність стратегічного ІТ-планування сильно варіює залежно від галузевої належності, розміру та форми власності підприємства.

Компанії та галузі, що лідирують за кількістю ІТ-стратегій:

· Висококонкурентні галузі в цілому;

· Підприємства, що працюють на роздрібних ринках: торговельні мережі, страхові фірми та банки;

· Підприємства авіаційної промисловості;

· Великі територіально розподілені компанії;

· Громадські компанії.

Для формування повноцінного стратегічного плану розвитку ІТ на підприємстві мають бути створені відповідні організаційні та фінансові умови та передумови.

При цьому для успішного стратегічного ІТ-планування по суті потрібні самі умови і передумови, що і для успішного виконання будь-яких проектів у сфері ІТ.

Основні організаційні та фінансові передумови для розробки ІТ-стратегії

· Наявність у підприємства стратегії розвитку бізнесу (немає чіткого плану розвитку бізнесу, не буде й ясності у питанні про те, як розвивати інформаційні системи).

· Керівники функціональних підрозділів повинні досягти домовленості щодо подальших напрямків автоматизації.

· Значна роль ІТ-служби на підприємстві, коротка дистанція між власниками або топ-менеджерами та керівником ІТ-служби (коли ІТ-службі неясні загальні цілі розвитку бізнесу, забезпечити узгодженість бізнесу та ІТ-планів неможливо).

· Обсяг інвестицій у ІТ, що відповідає масштабу завдань.

· Підприємство має розвиватися стабільно (розробити ІТ-стратегію для компанії, що стрімко зростає або компанії, що переживає серйозні зміни, наприклад зміну власника, неможливо).

Вирішальну роль розробки ІТ-стратегії грають два чинника: єдине бачення напрямів автоматизації в усіх керівників, яких залежить рішення у сфері ІТ, і значний статус ІТ-служби для підприємства.

Шлях від розробки загальної стратегії бізнесу до запуску в експлуатацію конкретних інформаційних систем, цієї стратегії відповідних, досить довгий, кажуть консультанти: спочатку формується стратегія бізнесу, потім – "точкові" стратегії щодо окремих напрямків діяльності та сфер бізнесу. Потім, коли підприємство повністю визначилося із загальними та приватними цілями розвитку бізнесу, розробляється ІТ-стратегія. Але цей стратегічний план розвитку ще треба реалізувати: спочатку оснастити підприємство комп'ютерним обладнанням, виконати різні проекти зі створення мереж та каналів зв'язку, а потім перейти до впровадження обліково-управлінських систем та іншого програмного забезпечення для бізнесу. Зрештою, запущені в експлуатацію окремі системинеобхідно інтегрувати. Така послідовність проектів та планів пов'язує бізнес та ІТ.

2. Аналіз та оцінка стратегічного управління в організації

2.1 Організаційно-правова характеристика організації

Відкрите акціонерне товариство «Аргіліт» є першим та ключовим підприємством міжнародного холдингу «Регіон-Інвест-Пром» (див. рис. 1.). В результаті першої хвилі приватизації в Росії групою приватних осіб було викуплено права на володіння майном «УСР» міста Чорногорська, на базі якого навесні 1999-го було згодом засноване ВАТ «Аргіліт». В даний момент підприємство спеціалізується на видобутку глинистих полімерних композицій та самостійному забезпеченні транспортування своєї продукції Росією.

Назва підприємства	Місце становища	Спеціалізація	Роль підприємства у холдингу
Торговий дім "Мос-Бент"	Росія; м Москва	Торговий дім	Управління фінансовими активами холдингу, здійснення транзакцій полімерів за кордон, ведення переговорів із зарубіжними партнерами, координація діяльності інших підприємств холдингу.
ВАТ «Баріт»	Росія; м. Курган
АТ «Аргіліт»	Росія; м. Чорногорськ	Видобуток глинистих полімерних композицій	Видобуток сировини, транспортування сировини Росією.
АТ «Бентоніт»	Україна; м. Миколаїв	Видобуток глинистих полімерних композицій	Видобуток сировини, транспортування сировини в Україні, ведення переговорів з міністерством природних ресурсів України.
ЗАТ «Aspri prom-invest»	Азербайджан; м. Баку	Видобуток глинистих полімерних композицій	Видобуток сировини, транспортування сировини всередині Азербайджану, ведення переговорів із міністерством природних ресурсів Азербайджану.

Оскільки підприємство, що розглядається, входить у міжнародний холдинг, буде доцільно розглянути переваги та недоліки холдингу в цілому.

Структура управління.

Згідно посадової інструкціїсистемного адміністратора та помічника системного адміністратора ВАТ «Аргіліт», до обов'язків вищевказаних співробітників входить «забезпечення безпеки даних холдингу» та «розробка нових методів покращення роботи холдингу». Як відображено на малюнку 2, рішення про прийняття пропозицій щодо підвищення ефективності роботи холдингу можуть прийматись як безпосереднім керівництвом ВАТ «Аргіліт», так і людьми, відповідальними за прийняття управлінських рішень, що стосуються всього холдингу в цілому.

2.2 Техніко-економічний аналіз діяльності підприємства

Основою матеріально-технічної бази ІТ-служби ВАТ «Аргіліт» є персональні комп'ютери IBMPC (ПК), мережеве обладнання, що забезпечує зв'язок домену ВАТ з корпоративною мережею холдингу та різна оргтехніка (принтери, плотери, сканери, копіри, проектори). На робочому місці у розпорядженні кожного працівника є персональний комп'ютер, який є основним інструментом виконання робіт.

Для здійснення процесу документообігу, підтримки 2-х web-сайтів та безперебійної роботи електронної поштивикористовуються сервери на Windows Server 2003.

На підприємстві використовується лише ліцензійне програмне забезпечення. Зокрема використовуються ліцензійні WindowsXP та MSOffice 2003.

2.3 Аналіз впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища

Стратегічне управління розглядає оточення як сукупність трьох середовищ: макрооточення, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища організації. Однак, у цій роботі розглянуто дві складові оточення організації: зовнішнє та внутрішнє середовище.

2.3.1 Зовнішнє середовище організації

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямовано аналіз стану тих складових довкілля, із якими організація перебуває у безпосередньому взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може істотно впливати на характер і зміст цієї взаємодії і тим самим брати активну участь у формуванні додаткових можливостей та у запобіганні загрозам її подальшому існуванню.

Зовнішніми факторами є:

1. Конкуренція. Фінансовий поріг входження ринку глинистих полімерних композицій дуже низький;

2. Зміни у законодавстві РФ, щодо міжнародних транзакцій природних ресурсів;

3. Економічна ситуація. Критична ситуація у міжнародній економіці змушує основних споживачів глинистих полімерних композицій шукати інші методи отримання продукції;

2.3.2 Внутрішнє середовище організації

Внутрішнє середовище організації - це частина загального середовища, що у межах організації. Вона надає постійний і безпосередній вплив на функціонування організації.

До факторів, що характеризують внутрішнє середовище організації, можна віднести такі:

1. Постійна боротьба збереження комерційної таємниці всередині організації;

2. Налагоджені механізми управління та взаємодії;

3. Залучення висококваліфікованих професіоналів у справі контролю за якістю фінальної продукції;

2.3.3 Аналіз сильних та слабких сторін організації

Кожне підприємство, що входить до холдингу, має власний комплекс хім. лабораторій спеціалізуються на контролі якості продукції. Це забезпечує велику швидкість у прийнятті управлінських рішень, оскільки дані про якість, що надходять раді директорів, є оперативнішими і, отже, актуальними. Швидкість прийняття управлінських рішень є вищою.

Кожне підприємство тримає у штаті власного спеціаліста із ведення переговорів із місцевими контролюючими інстанціями. Це зменшує час планових перевірок діяльності холдингу та здешевлює транспортування сировини за кордон та всередині країни. Швидкість видобутку та транспортування вища. Витрати транспортування нижче.

Централізоване управління холдингом з боку головної компанії збільшує швидкість ухвалення управлінських рішень.

Централізація фінансових активів холдингу у Москві дозволяє краще планувати витрати на сировинні придатки у регіонах. Мінімізуються витрати на місцеве планування.

У штаті головної компанії присутні висококласні фахівці, які займаються відстеженням ситуації щодо аукціонів на надра в регіонах. До їх обов'язків також входить перекупка права участі в аукціоні у конкуруючих компаній. Конкурентам складно порушити монополію холдингу на глинисті полімерні композиції.

Недоліки ВАТ «Аргіліт»

Відсутність централізованої системиконтролю якості продукції веде до того, що дані про якість, що надаються регіональними партнерами, далеко не завжди виявляються дійсними. Це викликає необхідність додаткових спеціалістів, які займаються оперативним контролем якості на місцях. Управлінські рішення найчастіше виявляються невірними через некоректні дані щодо якості.

Централізоване управління холдингом з боку головної компанії веде до того, що багато управлінські рішення не враховують місцеву ситуацію в регіонах.

Централізація фінансових активів холдингу в Москві збільшує час, необхідний для проведення оперативних грошових транзакцій у регіони. Проблемні ситуації, що виникли у компанії-постачальника, найчастіше вирішуються з великою затримкою.

Аналіз конкурентів ВАТ «Аргіліт»

Усередині Росії холдинг постійно стикається зі спробами порушення своєї монополії з боку місцевих компаній-одноденок. Під час відкриття нового родовища полімерів у регіоні реєструється компанія, яка претендує на участь в аукціоні за право розробки. Мета такої компанії – за два роки зняти з родовища більшу частину високоякісної сировини і, не обтяжуючи себе витратами на зберігання та переробку, переправити сировину за кордон за непридатною ціною. Подібних компаній багато і працюють вони найчастіше аналогічним чином. Вирішенням проблем із конкурентами всередині Росії та країн СНД займаються фахівці головної компанії.

Зарубіжні конкуренти становлять значно більшу небезпеку, оскільки постачають сировину вищої якості. В даному випадку основна конкурентна перевага холдингу полягає в тому, що вивезення природних ресурсів з Росії та країн СНД за кордон обходиться іноземному покупцеві набагато дешевше, ніж аналогічна транзакція з Греції, Австралії чи Франції. Таким чином, будівельні компаніїіз США, які є основним споживачем продукції холдингу, вважають за краще працювати саме з «Р-І-П».

Для торгового дому «Регіон-Інвест-Пром» характерні такі:

Сильні сторони:

· Високий попит на глинисті полімерні композиції серед західних будівельних корпорацій;

· відповідність системі якості в галузі видобутку та переробки глинистих полімерних композицій;

· Висока кваліфікація персоналу, що здійснює комунікацію з представниками інспектуючих інстанцій;

Слабкі сторони:

· Відсутність деяких типів ключової кваліфікації та компетентності в галузі ІТ;

· Відсутність централізованої системи документообігу;

· Відсутність централізованої системи контролю якості сировини, що видобувається в регіонах;

Можливості:

· Прискорення прийняття рішень керівництвом;

· Централізація систем контролю якості сировини, що видобувається у регіонах;

· Посилення контролю над транзакціями даних усередині холдингу з метою припинення витоків;

· Зміни ринку праці;

· Зміни у законодавстві, щодо реалізації природних ресурсів РФ;

· Збільшення числа конкурентів.

2.4 Визначення ІТ-стратегії

Визначення місії та цілей організації, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої та виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес полягає у формуванні місії організації, яка у концентрованій формі виражає сенс її існування та призначення. Місія надає організації оригінальності, наповнює роботу людей особливим змістом. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом встановлення короткострокових цілей. Формування місії та встановлення цілей організації призводять до того, що стає зрозумілим, навіщо вона функціонує і чого вона прагне.

Місія холдингу «Регіон-Інвест-Пром» може бути сформульована таким чином: "Збереження монополії на ринку експорту глинистих полімерних композицій та встановлення нової планки якості на стадії переробки сировини".

Можна виділити такі стратегічні цілі:

· Забезпечення цілісності даних;

· Встановлення та використання нових коштівконтролю над транзакціями даних з метою забезпечення безпеки конфіденційних даних холдингу;

· Централізація потоків даних щодо результатів роботи регіональних хімічних лабораторій;

3. Пропозиції щодо розробки ІТ-стратегії

3.1 Визначення стратегій

Стратегії, єдиної всім компаній, немає, як і немає єдиного універсального стратегічного управління. Кожна організація унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної організації унікальний, оскільки залежить від її позиції на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що надаються нею, стану економіки, культурного середовища та ще багатьох факторів. У той же час є деякі основні моменти, що дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи вироблення стратегії наказу та здійснення стратегічного управління.

Суть стратегічного управління, як випливає з розглянутого, полягає в тому, що в організації, з одного боку, існує чітко організоване комплексне стратегічне планування, з іншого, структура управління організацією адекватна стратегічному плануванню та побудована так, щоб забезпечити вироблення довгострокової стратегії для досягнення цілей фірми та створення управлінських механізмів реалізації цієї стратегії через систему планів.

Стратегічне управління пов'язане з постановкою цілей організації та з підтримкою певних взаємовідносин з навколишнім середовищем, які дозволяють їй добиватися поставлених завдань та відповідають її внутрішнім можливостям. Потенціал, який забезпечує досягнення цілей організації у майбутньому, одна із кінцевих продуктів стратегічного управління.

Іншим кінцевим продуктом стратегічного управління є внутрішня структура та організаційні зміни, що забезпечують чутливість організації до змін у зовнішньому середовищі.

Потенціал організації та стратегічні можливості визначаються її архітектонікою та якістю персоналу.

Поряд з явними перевагами стратегічне управління має ряд недоліків та обмежень на використання, які вказують на те, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не має універсальності застосування в будь-яких ситуаціях і для вирішення будь-яких завдань.

По-перше, стратегічне управління вже через свою сутність не дає та й не може дати точної та детальної картини майбутнього.

По-друге, стратегічне управління може бути зведено до набору рутинних процедур і схем.

По-третє, потрібні величезні зусилля та великі витрати часу та ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління.

По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний акцент робиться на стратегічне планування. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану.

Таким чином діяльність зі стратегічного управління спрямована на забезпечення стратегічної позиції, яка забезпечить тривалу життєздатність та розвиток організації у змінних умовах. Його завдання полягають у тому, щоб виявити необхідність та провести стратегічні зміни в організації; створити організаційну архітектоніку, що сприяє стратегічним змінам; підібрати та виховати кадри, здатні провести стратегічні зміни.

Список літератури

1. Теорія управління: підручник / за заг. ред. О.Л. Гапоненко, О.П. Панкрухіна. - М.: вид-во РАГС, 2003.-558с.

2. Мухін В.І. Основи теорії управління: підручник для вузів/В.І. Мухін. - М.: Іспит, 2003.-256с.

3. Глущенко О.В. Теорія управління: навчальний курс/Є.В. Глущенко, Є.В. Захарова, Ю.В. Тихонравов. - М.: Вісник, 1997.-336с.

4. Томпсон А.А. Стратегічний менеджмент: мистецтво розробки та реалізації стратегії: підручник для вузів/О.О. Томсон, А. Дж. Стрікленд. - М.: ЮНІТІ, 1998. - 576с.

5. Гапоненко О. Л. Стратегічне управління: підручник для студентів вузів, які навчаються за спеціальністю "Менеджмент" / О. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухін. - М.: Омега-Л, 2004. - 465с.

Очевидно, що для формування повноцінного стратегічного плану розвитку ІТ на підприємстві мають бути створені відповідні організаційні та фінансові умови та передумови.

Основні організаційні та фінансові передумови для розробки ІТ-стратегії.

Наявність у підприємства стратегії розвитку бізнесу (немає чіткого плану розвитку бізнесу, не буде й ясності щодо того, як розвивати інформаційні системи).

Керівники функціональних підрозділів мають досягти домовленості щодо подальших напрямів автоматизації.

Значна роль ІТ-служби на підприємстві, коротка дистанція між власниками або топ-менеджерами та керівником ІТ-служби (коли ІТ-службі неясні загальні цілі розвитку бізнесу, забезпечити узгодженість бізнес- та ІТ-планів неможливо).

Обсяг інвестицій у ІТ, що відповідає масштабу завдань.

Підприємство має розвиватися стабільно (розробити ІТ-стратегію для компанії, що стрімко зростає або компанії, що переживає серйозні зміни, наприклад зміну власника, неможливо).

Під час розробки ІТ-стратегії грають два чинника: єдине бачення напрямів автоматизації в усіх керівників, яких залежить рішення у сфері ІТ, і значний статус ІТ-служби для підприємства. При цьому замовники насамперед говорять про те, що відсутність згоди між різними підрозділами щодо напрямів розвитку ІТ – це головна проблема при розробці ІТ-стратегії.

Плани щодо нових проектів у сфері ІТ можуть виходити від різних осіб: від директора з ІТ, зацікавлених керівників функціональних підрозділів, а також від генерального директора чи інших топ-менеджерів. І від персони ініціатора залежить, наскільки ці плани відповідатимуть потребам бізнесу.

Після формулювання цілей для ІТ відбувається загальне визначенняшляхів їх досягнення – складається стратегічний план. Як і самі цілі, стратегічний план може складатися з двох частин: план розвитку прикладних систем та план удосконалення процесів ІТ-служби. Обидва ці плани можуть складатися з опису напрямів розвитку, проектів, що реалізуються в кожному напрямку, і великих етапів робіт у кожному з проектів.

Відповідно, спочатку визначаються напрями розвитку ІТ. При цьому доцільно проаналізувати існуючі референтні моделі розвитку ІТ щодо можливості їх застосування у власній організації.

Так, при визначенні напрямків розвитку прикладних додатків можна спиратися на існуючі класи інформаційних систем, що відповідають «предметним областям», що автоматизуються ними, зокрема:

Щодо визначення напрямків розвитку процесів ІТ-служби слід розглянути такі «загальні» можливості:

Впровадження сервіс-орієнтованої взаємодії між ІТ-службою та підрозділами основного бізнесу, включаючи відповідні програмні засоби Service Management.

Винесення частини функцій ІТ-служби в аутсорсинг для їх виконання з найкращим співвідношенням ціна-якість.

Розвиток інфраструктури апаратного та програмного (наприклад, перехід на SOA) забезпечення.

Створення репозиторію бізнес-процесів компанії.

Формальна регламентація діяльності ІТ-служби.

Розвиток персоналу.

Вибудовування відносин із ІТ-вендорами.

Після визначення напрямів розвитку за наявності певного виділеного на ІТ бюджету може бути доцільно визначити пріоритетність напрямів та, відповідно, обсяг фінансування кожного з них.

Далі, у межах кожного із прийнятих стратегічних напрямів розвитку можна визначити конкретні проекти, їхні цілі, завдання, результати та основні етапи. Сукупність цілей і результатів щодо кожного з проектів може бути представлена у вигляді «реєстру результатів» для зручності подальшого моніторингу реалізації ІТ-стратегії.

У результаті, визначивши цілі ІТ, поточну та цільову архітектуру ІТ, а також напрямки робіт та конкретні проекти для їх досягнення, склавши регістр результатів з описом проміжних результатів по досягненню цілей ІТ, компанія має формальний документ, що задає вектор для всього, що робиться з корпоративними ІТ, гідний називатися ІТ-стратегією.

Реалізація ІТ-стратегії. Фактично реалізація ІТ-стратегії полягає у здійсненні запланованих проектів, спрямованих на впровадження нових бізнес-додатків та вдосконалення існуючої інфраструктури, а також удосконалення процесів її підтримки.

Управління ІТ-проектами та портфелем ІТ-проектів може здійснюватися з використанням стандартних методик, наприклад PMBoK. Успіхи чи невдачі при реалізації ІТ-проектів визначають успіхи чи невдачі реалізації ІТ-стратегії загалом. Проекти можуть здійснюватися силами самої компанії або зовнішньої ІТ-компанії, наприклад, системного інтегратора. В останньому випадку, як правило, формується двостороння проектна команда, що складається як із фахівців інтегратора, так і зі спеціалістів замовника.

При плануванні виконання проектів слід враховувати загальні чинники успіху проектів, а також те, що ІТ-проекти часто є політизованими, особливо у великих компаніях, тому слід забезпечити відповідну підтримку проектам шляхом цілеспрямованої роботи з центрами впливу в компанії.

Виділяються наступні 8 факторів успіху ІТ-проектів:

Підтримка проекту лише на рівні керівництва компанії.

Залучення користувачів до проекту, починаючи з ранніх стадій для кращого розуміння їхніх вимог, з одного боку, і завоювання їх підтримки, з іншого боку.

Досвідчений керівник проекту.

Чітко визначені цілі проекту.

Чітко певний обсяг проекту.

Детальне планування з великою кількістю проміжних цілей та результатів.

Чітко регламентований процес управління проектом.

Максимально можливе використання існуючих стандартів та типових рішень.

Також для підвищення ймовірності успіху реалізації ІТ-стратегії необхідно аналізувати та керувати пов'язаними з цим ризиками.

Розвиток інформаційних технологій відбуватиметься в умовах змін організаційної структури та основних ділових процесів. Помилки в реструктуризаційних рішеннях можуть бути віднесені до відповідальності служби ІТ та, у найгіршому варіанті, призвести до дискредитації здійснюваних ІТ проектів.

Недостатня обізнаність персоналу у заходах і рівень його підготовки, що може викликати відчутний опір інноваціям.

Резюме на тему

ІТ-стратегія дає підприємству економію часу, грошей та праці і цей ефект добре ілюструється прикладом автоматизації територіально розподіленого підприємства. Основний показник якості стратегії – її придатність для реалізації. Щоб стратегічний план не потрапив у кошик чи архів, він має задовольняти певним умовам: передусім, бути пов'язаним із стратегічними цілями розвитку бізнесу підприємства міста і передбачати запасні варіанти у разі несприятливого розвитку подій, тобто ускладнень під час автоматизації.

Складові ІТ-стратегії:

- результати аналізу господарських процесів підприємства, а також ступеня їхньої автоматизації;
- детальний аналіз вимог до інформаційно-обчислювальних систем
- кілька варіантів розвитку інформаційних систем (найдорожчий, найдешевший та ін.), з оцінкою ризиків для кожного варіанта;
- оцінки вартості, термінів та ресурсів для відповідних ІТ-проектів.

Запитання для повторення

1. Що являє собою ІТ-стратегія.
2. Цілі ІТ – стратегії.
3. Перерахуйте зміст ІТ – стратегії.
4. Охарактеризуйте фактори, що впливають на розробку ІТ-стратегії.
5. Перерахуйте чинники успіху ІТ – стратегії.
6. Складові ІТ-стратегії.

Інформаційні технології та управління підприємством Баронов Володимир Володимирович

Стратегія розвитку інформаційних технологій на підприємстві

У сучасних умовахБагато проблем бізнесу можуть бути вирішені за допомогою інформаційних технологій. Водночас на підприємстві, як правило, існує низка проблем, пов'язаних здебільшого з відсутністю єдиної корпоративної політики в галузі інформаційних технологій (ІТ) та стратегії створення корпоративної інформаційно-керуючої системи (КІУС) підприємства в цілому.

Під ІТ-стратегією слід розуміти формалізовану систему підходів, принципів та методів, на основі яких розвиватимуться всі компоненти КІУС. Метою проекту з розробки ІТ-стратегії є організація інтегрованого корпоративного процесу з розвитку інформаційних технологій для забезпечення їх відповідності основним цілям та напрямкам розвитку бізнесу підприємства. Досягнення зазначеної мети дозволить забезпечити:

Удосконалення системи управління;

Цілеспрямоване планування та впровадження інформаційних технологій;

Орієнтацію інформаційних технологій на вирішення проблем бізнесу;

створення єдиного інформаційного простору підприємства;

зниження сукупної вартості володіння інформаційними технологіями (закупівля, розробка, впровадження, навчання, супровід тощо);

Скорочення термінів впровадження нових інформаційних технологій, отримання швидких і результатів, що тиражуються;

Підвищення ефективності використовуваних інформаційних технологій та віддачі від інвестицій в інформатизацію;

Можливість швидко та економічно розширювати інформаційну інфраструктуру в майбутньому;

Підвищення конкурентоспроможності та акціонерної вартості.

Процес розробки стратегії, до якого необхідно залучити вище керівництво та фахівців, має бути націлений на пошук ясних відповідей на такі питання:

Як визначено стратегію бізнесу?

Яким є поточний стан інформаційних технологій?

Як має виглядати їхнє майбутнє?

Які методології та продукти мають використовуватися?

Яка технологічна архітектура має бути побудована?

Яким вимогам має відповідати кваліфікація персоналу?

Наскільки коректні існуючі ініціативи?

Відповідний документ призначений для керівництва підприємства та відображає такі фактори:

Роль інформаційних технологій у вирішенні проблем розвитку бізнесу;

Склад основних напрямів розвитку інформаційних технологій та сформований портфель інвестиційних проектів, згрупованих за пріоритетами реалізації;

Поетапний план впровадження, використання та розвитку інформаційних технологій на 3–5 років;

Оцінку вартості розвитку інформаційних технологій у прив'язці до портфеля інвестиційних проектів та етапів плану;

Пропозиції щодо організації централізованого управління впровадженням, використанням та розвитком інформаційних технологій.

Наведемо схему документа, що містить стратегію розвитку інформаційних технологій та включає її основні компоненти.

Мета та призначення стратегії.Розділ ідентифікує основну мету створення документа, його роль в організації робіт з розвитку та використання інформаційних технологій, кваліфікує основні категорії користувачів та їх завдання щодо розвитку інформатизації.

Роль інформаційних технологій у діяльності підприємства.У розділі визначається роль інформаційних технологій у розвитку бізнесу та організації управління, формулюються завдання інформаційних технологій, що підтримують вирішення бізнес-проблем.

Коротка характеристика стану інформатизації.У розділі аналізуються результати аудиту існуючих інформаційних систем, здійснюється їх діагностика щодо відповідності бізнес-процесам, виявляються функціональні прогалини і недоліки. Дається короткий опистехнологічної архітектури та використовуваних програмно-технічних засобів, кваліфікуються користувачі та оцінюється ступінь їх задоволеності. Оцінюється рівень кваліфікації персоналу (співробітників ІТ-служби та користувачів) у галузі інформаційних технологій. Наводяться економічні характеристики поточного стану інформатизації.

Аналіз наявних ініціатив та проблемних областей.У розділі проводиться аналіз існуючих планів розвитку та запропонованих проектів у аспекті їх відповідності інформаційним потребам, стратегії розвитку бізнесу та організації управління. На підставі прогалин у покритті інформаційними системами найбільш суттєвих бізнес-процесів оцінюється ступінь відповідності існуючої системи управління розвитком та використанням інформаційних технологій основним вимогам розвитку бізнесу.

Оцінка готовності до змін.У розділі дається аналіз готовності керівництва підприємства та структурних підрозділів до впровадження нових чи модифікації існуючих інформаційних систем та пов'язаних із цим організаційних змін, оцінюється необхідність реорганізації системи управління та бізнес-процесів, наявні для проведення перерахованих робіт ресурси.

Основні напрями розвитку інформатизації.У розділі визначається загальна картина майбутнього стану інформаційних технологій підприємства, здійснюється ідентифікація та деталізація основних напрямів розвитку інформатизації з урахуванням необхідності їх узгодження з корпоративною стратегією, вказується пріоритетність напрямків із погляду загальної стратегії розвитку бізнесу та організації управління.

Портфель інвестиційних проектів із розвитку інформатизації.Формується перелік конкретних проектів з основних напрямів розвитку інформатизації, здійснюється вибір основних системних рішень щодо їх реалізації. Формується поетапний план розвитку інформатизації на потрібний період.

Очікувані результати.Формується перелік очікуваних результатів від реалізації портфеля вибраних проектів, прогнозується оцінка їхнього впливу на основні показники діяльності підприємства.

Оцінка потрібних ресурсів.У розділі дається оцінка термінів та вартості реалізації обраних проектів залежно від організації їх розробки та впровадження (внутрішніми силами, із залученням зовнішніх виконавців, шляхом вибору генерального системного інтегратора як стратегічного партнера тощо).

Вимоги щодо організації робіт з розвитку інформатизації.Пропонується організаційна модель розвитку інформаційних технологій, що включає ролі та функції керівництва підприємства, його структурних підрозділів, що залучаються до розвитку інформатизації. Визначаються основні засади управління процесом розвитку та контролю за відповідністю одержуваних результатів очікуваним.

Стратегія перехідного періоду.У розділі наводиться аналіз ризиків, пов'язаних із реалізацією проектів. Визначаються основні методи прийняття рішень, а також основні віхи перехідного періоду.

З позицій корпоративної філософії створення стратегії дозволяє забезпечити:

розуміння того, що інформаційні технології повинні сприяти вдосконаленню управлінського процесу, а не консервувати існуючі на підприємстві неефективні схеми управління;

Усвідомлення факту, що розвиток інформаційних технологій потребує постійної уваги з боку вищого керівництва;

створення культури управління з використанням інформаційних технологій;

Подолання психологічних бар'єрів персоналу, вироблення нової мотивації праці, необхідного настрою на зміни, розуміння та підтримки того, що відбувається;

Виховання власної групи фахівців, здатної кваліфіковано вирішувати організаційні, технічні та інші питання реформування підприємства та проведення автоматизації.

Докладніше про ІТ-стратегію розповідається у розділі 4.

Цей текст є ознайомлювальним фрагментом.З книги Організація управлінського обліку у будівництві автора Чернишов Ст.

Глава 9 Застосування сучасних інформаційних технологій управлінського обліку 9.1. Завдання, проблеми та практичний досвід автоматизації системи внутрішнього контролю Автоматизація протягом кількох десятиліть є одним із найбільш перспективних

З книги Економіка підприємства: конспект лекцій автора Душенькіна Олена Олексіївна

ЛЕКЦІЯ № 10. Стратегія та ризик на підприємстві 1. Сутність стратегії, ресурси та можливості підприємства Стратегія – узагальнена модель дій, необхідних для досягнення поставленої мети. Цілі – це ключові результати, яких прагне підприємство у своїй

З книги Захід сонця імперії долара і кінець «Pax Americana» автора Кобяков Андрій Борисович

Роль інформаційних технологій Характеризуючи загалом роль інформаційних технологій у загальному підвищенні зростання продуктивності, можна назвати два основних момента. З шести розглянутих вище галузей (у яких було сконцентровано практично все збільшення

З КНИГИ НАЦІОНАЛЬНА ГЕОПОЛІТИКА автора Городників Сергій

1. СТРАТЕГІЯ ВИПЕРЕДЖУВАЛЬНОГО ПРОМИСЛОВОГО РОЗВИТКУ Яке ж географічне положенняРосії? І яка державна політика перетворила Росію на велику євразійську і світову державу? Держава Московська Русь з'явилася на протяжних східних рівнинах Європи. А в

З книги Морська політика Росії, 2014 №10 автора

Стратегія розвитку міжнародного морського порту «Печенга» Необхідність будівництва порто пов'язане з дефіцитом причальних потужностей на Північному заході РФ, який у майбутньому тільки збільшуватиметься, що зрештою призведе до суттєвої залежності від

З книги Інформаційні технології та управління підприємством автора Баронов Володимир Володимирович

Стратегія розвитку підприємства У цьому розділі обговорюється система положень та принципів діяльності сучасного підприємства щодо його основних змістовних та формальних аспектів, таких як місія, філософія, бізнес-план, процесний підхід, стратегія розвитку

Із книги CIO новий лідер. Постановка завдань та досягнення цілей автора Кітцис Еллен

Уникайте «циклу розвитку технологій» Віра в те, що ІТ – невичерпне джерело конкурентних переваг, призводить до того, що люди починають вірити й у значно більшу роль ІТ у бізнесі компанії. Подібний інтерес не може бути короткочасним, оскільки більшість

З книги Сім стратегій досягнення багатства та щастя автора Рон Джим

З книги 7 стратегій для досягнення багатства та щастя (Золотий фонд mlm) автора Рон Джим

Розділ VI. Стратегія 3: вчіться змінюватися Чудо розвитку особистості Якось містер Шоафф сказав: «Джим, якщо Ви хочете бути багатим і щасливим, то добре запам'ятайте це правило. Вчіться з великою завзятістю працювати над собою, ніж Ви це робите на Вашому робочому місці».

автора Брокбенк Уейн

Основні тенденції розвитку технологій. Висловлене у 1965 році у книзі «Закон Мура» припущення про подвоєння швидкості мікропроцесора через кожні півтора роки справедливе й донині. За минулі 40 років швидкість мікропроцесора зросла на 4500000%.

З книги HR у боротьбі за конкурентну перевагу автора Брокбенк Уейн

Інформаційні ресурси, що стосуються тенденцій розвитку технологій Крім огляду сучасного станутехнологій, у цьому розділі представлені ресурси, що допомагають орієнтуватися у світі сучасних технологій. Цій темі присвячені десятки журналів, газет та

Із книги Стратегії розвитку науково-виробничих підприємств аерокосмічного комплексу. Інноваційний шлях автора Баранов В'ячеслав Вікторович

2.3. Стратегія розвитку літакобудування Росії З метою підвищення конкурентоспроможності вітчизняного літакобудування на світових ринках авіаційної техніки в Росії у формі відкритого акціонерного товариства (ВАТ) створено Об'єднану авіабудівну корпорацію.

З книги Осяяння. Як вийти за межі звичного та побачити у змінах нові можливості для бізнесу автора Буррус Даніель

Тенденції розвитку технологій На початку глави ми порівняли хвилю технологічного розвитку із цунамі. Як же виглядає ця хвиля, наскільки вона велика і як швидко наближається? Для початку, якщо ми говоримо про «технологічні перетворення», давайте розберемося, що

Із книги Соціальне підприємництво. Місія – зробити світ кращим автора Лайонс Томас

Стратегія розвитку Стратегія розвитку IA передбачає навчання ремісників навичкам, які поліпшують і розширюють рівень їхнього професіоналізму у сфері бізнесу. Успіх досягається за рахунок наступних факторів: Зв'язування доступу на ринок з новаторськими методами навчання.

З книги Блиск та злидні інформаційних технологій. Чому ІТ не є конкурентною перевагою автора Кар Ніколас Дж.

4 Глава Пересічна перевага: зміна ролі інформаційних технологій у бізнесі У середині 1990-х років, коли почалася велика «золота лихоманка інтернету», з'явилися два академічні дослідження, присвячені вивченню зв'язку між інформаційними

Вступ

Сьогодні російський бізнес переживає один із найскладніших і переломних моментів у своїй новітньої історії. Посилюється конкуренція на внутрішньому ринку, як з боку вітчизняних підприємств, так і з міжнародними корпораціями. Активно відбувається вихід найбільших зарубіжних гравців на російський ринок.

Можна впевнено стверджувати, що ті підприємства, які вчасно зможуть пристосуватися до цих умов, посилити свою конкурентоспроможність, підняти якість своєї продукції та послуг стануть лідерами у своїх галузях на досить тривалий час.

Чи можливе в даний час виконання цих завдань без адекватного використання інформаційних технологій? Відповідь однозначна - Ні! ІТ в сучасному світі глобалізації, величезних корпорацій, постійного підвищення якості продукції та послуг, скорочення циклу розробки нових продуктів, злиття та поглинання є тим інструментом, що пов'язують всю організацію в єдиний організм, дозволяють керувати нею, як єдиним цілісним об'єктом і в кінцевому рахунку не тільки виживати, а й вибиватися в лідери та досягати своїх стратегічних цілей. Безумовно, ІТ не є самодостатніми. Неможливо просто впровадити в організації «потрібну» ІВ та отримати підвищення конкурентоспроможності підприємства. Тільки грамотне та продумане використання ІТ може призводити до суттєвих результатів для бізнесу загалом.

Що ж є запорукою стратегічної узгодженості розвитку бізнесу та ІТ? На думку автора – наявність стратегії розвитку ІТ підприємства чи ІТ-стратегії. Безперечно, просто факт наявності якогось документа з назвою ІТ-стратегіяне змінить нічого. Тільки за умови наявності на підприємстві процесу стратегічного планування, що залучає всі підрозділи організації, включаючи і ІТ-службу, можна розробити як бізнес-стратегію, що враховує нові можливості, що відкриваються ІТ, так і ІТ-стратегію, узгоджену з розвитком бізнесу компанії та спрямовану на досягнення стратегічних бізнес-цілей організації. Таким чином, можна резюмуючи стверджувати, що немає бізнес-стратегії компанії без ІТ-стратегіїтак і ні ІТ-стратегіїбез бізнес-стратегії.

Метою цієї роботи є опис процесу розробки ІТ-стратегіїфірми з прикладу великого заводу з випуску склотари.

Стратегія ІТ– це узгоджений із бізнес-стратегією концептуальний план розвитку ІТ. Це документ, що визначає роль ІС організації у реалізації її стратегічних планів та описує те, яким чином ця роль має виконуватися.

Вона складається з раціонального використання наявних в організації інформаційних технологій, які відповідають та підтримують місію підприємства.

Процес створення ІТ-стратегіїпочинається із встановлення цілей для наявних на підприємстві інформаційних технологій та визначення початкових напрямів розвитку. Потім з'ясовуються показники діяльності, значення яких порівнюється з бажаними значеннями. Підсумком можуть бути зміни у діяльності підприємства. Після встановлення цілей і переліку показників, що вимірюються, основним завданням для правління стає досягнення цих цілей, а для дирекції – проведення змін, що сприяють їх реалізації.

I. Бізнес-Стратегія Компанії

Цей розділ описує високо-рівневі стратегічні завдання управління, що визначають контекст для ІТ-стратегії, тобто. Стратегію Компанії, вимоги державних органів чи інших груп впливу. Цей опис допоможе керівництву Компанії та ІТ-служби визначити, де Стратегія Компанії та ІТ-стратегіязможуть підтримати та розвинути один одного. Ці стратегічні елементи є основними для подальшої роботи.

ІІ. Аудит поточного стану інформатизації Компанії

Цей розділ описує поточний стан ІТ-інфраструктури Компанії, використовувані інформаційні системи, організаційну структуру ІТ-служби, її повноваження та завдання.

ІІІ. ІТ-стратегія Компанії

Третя частина документа дає опис основного вектора ІТ-стратегіїі того, яким чином ця ІТ-стратегіяпідтримує загальну стратегію компанії.

ІТ-Стратегіяповинна визначати не лише технологічні аспекти, а й принципи діяльності ІТ-відділу, а також його організаційну культуру. Керівні Принципи формують структуру правил і відносин, яка спрямовуватиме всі подальші дії.

Бачення та Місія, що лежать в основі діяльності ІТ-Відділу, гарантують спільність цінностей Компанії та ІТ-Відділу. Керівні принципи фіксують ці цінності для цілеспрямованого формування організаційної культури.

Також цей розділ містить опис ініціатив (проектів), які мають бути реалізовані. Вони є логічним продовженням Місії та Цілей ІТ-відділу та Компанії. Ініціативи можуть бути двох типів. Перші – продовження, згортання, чи розвиток ініціатив (проектів), що у час у стадії реалізації. Другі – підготовка та запуск реалізації повністю нових проектів. Для всіх ініціатив мають бути визначені пріоритети, що розділяють ті з них, які найбільшою мірою підтримують досягнення стратегічних цілей, і ті, які хоч і необхідні, але не можуть бути віднесені до критичних.

IV. Реалізація ІТ-стратегії Компанії

У цьому розділі визначаються вимоги до організаційної структури, розподілу ролей та обов'язків керівників Компанії під час реалізації ІТ-стратегії.

Реалізація описаної вище ІТ-стратегіїнеможлива без істотної зміни механізмів керування ІТ-діяльністю Компанії. З одного боку, ці зміни покликані підвищити прозорість і керованість ІТ-блоку підприємства, а з іншого – надати в руки ІТ-менеджерів реальні механізми впливу на хід реалізації не лише ІТ-проектів Компанії, а й на бізнес-проекти з ІТ-складовою.

V. Подальший розвиток інформатизації Компанії

Розроблена ІТ-статегіяКомпанії не може бути якимось незмінним документом, який не підлягає перегляду та адаптації до умов діяльності Компанії, що змінюються. ІТ-стратегіямає бути гнучким інструментом для досягнення стратегічних цілей Компанії в умовах постійної зміни, як зовнішнього оточення, так і самих стратегічних цілей.

У зв'язку з цим найбільш оптимальним є проектування. ІТ-стратегіїметодом «набігаючої» хвилі, коли задається загальний напрямок розвитку ІТ Компанії на найближчі 4-5 років, але при цьому основні (найбільш пріоритетні на поточний момент) інвестиційні ІТ-проекти реалізуються в найближчі 1,5-2,5 роки.

Перегляд ІТ-стратегіїКомпанії мають відбуватися на регулярній основі в рамках засідань ІТ-правління Компанії. Відповідальність за підготовку пропозицій щодо перегляду ІТ-стратегіїКомпанії лежить на ІТ-службі та зокрема на аналітичному відділі.