Ma szinte minden vállalkozásnak szüksége van informatikai szolgáltatásra. Ezenkívül ez a kifejezés több tucat könyvelő és egy rendszergazda jelenlétére utal. Egy vállalkozás informatikai visszaéléseinek mértékét nem az határozza meg, hogy hány IT-könyvelője van, hanem az, hogy mennyire ismeri az informatikai visszaéléseket. Miért érdemes „műszaki támogatást” igénybe venni a vállalkozásom fő céljaihoz, és mi az az üzleti tervezés folyamata, amely ehhez szorosan kapcsolódik? Végül egy informatikai stratégia megjelenésére koncentrálunk.

Mi az IT stratégia?

A „Mi az IT stratégia?” kérdésre válaszolni. hitelminősítő intézet RA szakértő"Tanulmányt készített a "Vállalkozások és az IT stratégiai céljairól" A tanulmány alapját tanácsadó cégek (IBS, CROC, TopS BI, Compulink, SAP CIS és mások) vezetőivel, a movnikiv cég vezérigazgatóival és informatikai igazgatóival készített interjúk képezték. Toyota Business Car, "Ingosstrakh", "Aeroflot", "AlfaStrakhuvannya" stb.) A tanulmány legtöbb résztvevője szerint (összesen 22 szakembert kérdeztek meg) az IT-stratégia egy olyan dokumentum, amely a vállalat alapvető dolgozóiért felelős. menj az ételhez, milyen rangú vikorystuvati Vállalkozásfejlesztési információs technológiák és milyen erőforrások szükségesek Más szóval az informatikai stratégia az a forgatókönyv, amely mögé egy vállalkozás információs rendszereinek fejlesztése kerül át.Nem csak IT van fejlesztés, kiemelt területeket jelent, és feltárja az IT jelentőségének szintjét az üzleti életben általában és más irányokban.. Elmondható, hogy az IT-stratégia egy technikailag összetett üzleti automatizálási projekt.

IT stratégia nélkül „lehet” élni, de „nem szükséges”. Az „IT-stratégia” (vagy más szóval: „IT-fejlesztési stratégiai terv”) elnevezés – Felix Glickman, a TopS BI vezérigazgatója szerint – magában foglalja azt, ami az informatikai vezetők szemszögéből nyilvánvaló, a beszédeket. A technikai érzék olyan tartozékokból és adatokból álló architektúrával rendelkezik, amely biztosítja a vállalat üzleti, informatikai infrastruktúrájának (szerverek, hálózatok, személyi számítógépek) támogatását. Szintén az informatikai stratégia része az informatikai szféra szervezeti vonatkozása, a cég informatikai szolgáltatásának megszervezésének elvei a további infrastruktúra működtetésének biztosítása érdekében. Adja meg az IT-stratégiát és az IT szektor költségvetését, ami a vállalat belső kiadásait jelenti, úgymint személyzeti, elhelyezési, valamint külső ügyfelek (szállítók, tanácsadók, integrátorok) szolgáltatásainak és termékeinek fizetése. Az informatikai stratégia egy jelentéstervet is tartalmaz az informatikai szektor főbb (a vállalat szempontjából jelentős) kezdeményezéseinek megvalósítására a kiemelt eredmények elérésének kijelölt pontjairól.

„Kétségtelen, hogy az IT-stratégia összes felsorolt ​​főbb elemét időnként felülvizsgálják az informatikai szolgáltatók, hogy kialakítsák a vállalat tavaszi informatikai költségvetését. támadó folyó Ezt a taktikai tervezést az IT szektorban szinte minden cég gyakorolja. - az üzletvezetők és a társaság kiemelt befektetőinek a tervezési folyamatban való gyenge részvétele miatt.

Mikor van szükség informatikai stratégiára?

Milyen üzleti lehetőség kínálkozik egy informatikai stratégia kialakulásához? Felix Glickman szerint az IT fejlesztési tervek mindig jelen lesznek a cégekben. „Megfosztanak bennünket az ilyen tervek tápértékétől és folytonosságától, hogy informatikai stratégiának nevezhessük őket” – mondja Vin. Vannak jelek, amelyek jelentősek lehetnek. Először is világos stratégiával kell rendelkeznünk az üzletfejlesztéshez. Nincs koherens vállalkozásfejlesztési terv az információs rendszerek fejlesztésének világos terve nélkül. Az informatikai szolgáltatás vállalkozásban betöltött szerepe is nagy jelentőséggel bír - az informatikai szolgáltatás és igazgatójának alacsony státusza azt jelzi, hogy az információs technológiák alacsony jelentőségűek lehetnek a vállalkozás számára. Az informatikai stratégia megfogalmazásához informatikai befektetés szükséges, ami megfelel a feladat léptékének. Ebben az esetben maga a vállalkozás is eljuthat a stabil fejlődés stádiumába (egy rohamosan fejlődő cég informatikai stratégiájának kidolgozása rendkívül nehéz, vagy egyszerűen lehetetlen).

Olekszandr Tukunov, a TopS Vállalatcsoport tagja szerint a vállalatok ritkán vesznek részt informatikai stratégia átfogó, szisztematikus kidolgozásában. "Ideális esetben kialakíthatunk egy informatikai osztályt, amelynek saját szabályzata van, amely egyértelműen körvonalazza az informatikai fejlesztés koncepcióját, az informatikai stratégiát, majd változtatásokat eszközölhetünk annak érdekében, hogy azok hatékonyak legyenek, a korrekciós igényhez, - minden bor – Ale tse Ideális, praktikus Így nehéz ritkán betelni vele.” A tanácsadók szerint a vállalkozások 30%-a rendelkezik informatikai stratégiával, további 50%-a tervezi ennek kidolgozását.

A kutatás kimutatta, hogy az új típusú vállalkozások számára IT-stratégia szükséges. Ezek erős versenypiacokon, különálló piacokon működő vállalkozások, logisztikára szakosodott cégek, biztosítók, bankok, légiközlekedési ipari vállalkozások, valamint különféle galúcok állami és területileg változatos lusta társaságai. Az IT-stratégia kidolgozásának szükségessége különféle helyzetekben felmerülhet. Olekszandr Tukunov szerint három csoportban egyesíthetők. Az első lépés, amikor az IT szektor fő közvetlen fejlesztését össze kell hangolni a cég új üzleti stratégiájával (ilyen helyzetben az IT stratégia vezetője lesz a cég vezérigazgatója - a vezérigazgató ). A vállalkozás tehát rendelkezik üzleti stratégiával, és az a feladata, hogy megértse, hogyan támogathatják az IT erőforrások ezt a stratégiát, és ebből a megértésből tudunk informatikai stratégiát kidolgozni.

A vállalat bármely nagy strukturális részlegének üzleti folyamatainak újratervezése (az üzletágat vezető személytől függően a vállalatnál) az IT szektorban is meg kell változtatni, hogy melyik részleget alakítsák át. Ebben az esetben az IT-stratégiára való összpontosítás ennek a strukturális felosztásnak a magjában tükröződik.

Meghatározzuk és kezdeményezzük egy olyan informatikai stratégia kialakítását, új technológiai képességek megjelenését, amelyek hatékonyabban támogatják a vállalat strukturális részlegeinek vagy általában a vállalat egészének tevékenységi áramlását (ebben a helyzetben a kezdeményezés a az informatikai stratégia kialakítása az informatikai vezető – CIO) feladata). Az IT-megoldások piaca számos olyan terméket és megoldást foglal magában, amelyek gyökeresen megváltoztatják az üzleti folyamatok és eljárások menetét. Ez a változás az IT részleg kutatásához vezet, és arra ösztönzi őket, hogy befolyásolják üzleti stratégiájukat. Ebben az esetben az IT-stratégia töredezetté válhat vagy megváltozhat az ilyen döntésekhez való igazodás érdekében.

A jó IT-stratégia jelei A jó IT-stratégia a következőkért felelős: A vállalkozás üzleti folyamatainak elemzésének eredményei. Részletes elemzést lehetne készíteni az információs és számítástechnikai rendszerekről, illetve az egyéb üzleti folyamatok által lefedett szakaszokról. Számos informatikai stratégiai lehetőség az egyes lehetőségek kockázati tényezőinek értékelésével. A fejlett információs technológiák fejlesztésének lehetőségeinek, feltételeinek és erőforrásainak felmérése. Egy jó stratégia lehet: kapcsolódnak a vállalkozásfejlesztés stratégiai céljaihoz; lépésről lépésre legyen a változtatás lehetőségének közvetítése érdekében; de többplatformosnak kell lennie, hogy ne egy adott postai tulajdonoshoz vagy szoftverbiztonsághoz legyen kötve; tartalék opciók átadása a kedvezőtlen fejlődés idején.

CEO és CIO – konfliktus vagy kölcsönösség?

Bármely cég vezetése információkat gyűjt ezen és más osztályok help deskjéről. különböző módon. Ez azt jelenti, hogy vannak mutatói az információs rendszereknek, és leggyakrabban egyszerűen elkülönítik az ilyen információk eltávolítását a spyvrobitniki utazóktól. A jelenlegi IT szektorban nehezíti a helyzetet, hogy fontos konkrét számokban mérni az informatikai infrastruktúra hatékonyságát. Dmitro Vasziljev, a CROC cég első vezérigazgató-helyettese nagyra értékeli, hogy a mai számviteli rendszerek nem teszik lehetővé az IT-stratégia hatékonyságának felmérését.

Ez irracionalitást szül. Dmitro Sadkov, az IBS vezetési tanácsadási osztályának igazgatója szerint a „vezérigazgató és az informatikai igazgató” közötti konfliktus kétoldalú félreértés konfliktusa. „Nemcsak az üzletről érkeznek követelések az informatikára, hanem az IT-ről az üzletre. És ezek az állítások felmerülnek – a vezetők gyakran nem mernek különösebben foglalkozni az IT-stratégia problémáival, és nem akarják megérteni, mit tud az IT. kövesse az üzletet a fejlődésében.”

Ebben az esetben gyakorlatilag minden szakértő hasznos, és egy informatikai stratégia sikerének fő tényezője a szakértelem megszerzése és az erre a célra szolgáló speciális menedzsment erőforrás rendelkezésre állása. A cégek informatikai részlegei önfejlesztés nélkül nem tudnak teljes értékű informatikai stratégiát kialakítani. "A legnagyobb gyakori bocsánat- ha lehetséges ilyen fejlesztés az informatikai részleg közepén - mondta Olekszandr Tukunov. „Akkor az üzleti stratégia egészével foglalkozók sorsára van szükség.” Mivel nincs ilyen részvétel, ezért Dmitrij Vasziljev segítségével a most leendő informatikai igazgató kísérletet tesz a „felzárkóztatásra” a feladatától.” Nem, de az üzlet megy és megy tovább. És nem meglepő módon bele fog fáradni." "Az informatikai szféra tervezésének intenzitása, majd az IT-stratégia, és ennek értéke a vállalat számára nagyrészt az informatikai stratégia kidolgozása előtt megszerzett tudásban rejlik. mindkét oldalon - üzleti érdekek, és kisebb mértékben, nyilván a vállalati üzleti stratégiában" – mondja Felix Glickman. Úgy gondolják, hogy az ERP-rendszerek bevezetéséhez hasonlóan az IT-stratégia kidolgozása is nagy hasznot hozhat: IT könyvelők és kulcsfontosságú koristuvach számára. , akik számára információs céges rendszerek létrehozását (korszerűsítését) tervezik A projekt során a kulcsfontosságú érintettekkel és egy karbantartó céggel együttműködve az informatikai stratégia kialakítása lehetővé teszi, hogy ne csak relevánsabb információkhoz jussunk a vállalat üzleti igényeiről (a modern időkben, például az „Üzleti stratégia” dokumentumban bemutatott módon), és az informatikai beruházások szükségességének előtérbe helyezése érdekében vegye igénybe a strukturális egységek törzscsapatának támogatását, miközben megvédi az IT-stratégiát a vállalat számos igazgatójától. Ezért a vállalat formálisan elfogadja az informatikai stratégiát, és annak megvalósításához beruházásokat fog látni. Ezeket az informatikai stratégia támogatási szintjével összhangban kell elhelyezni a vállalat fő üzleti egységei által.

Tanácsadók felvétele: érvek mellette és ellene

Sok szakértő azonban úgy véli, hogy az IT-stratégia kidolgozása tanácsadói segítség nélkül nem tartozik a vállalat lehetőségei közé. A képviselők elkezdik tisztelni az önmeghajtású IT-stratégia kidolgozásának legjobb módját, tisztelni akarják a tanácsadó segítségét ("az oldalnézet"). Maguk a tanácsadók szerint a vállalkozások az alábbi okok miatt kérik a tanácsadótól informatikai stratégia kidolgozását: egyrészt a hivatalos informatikai szolgáltatás képességeinek ötvözése, másrészt az informatikai stratégia kialakítása miatt a magas szintű osztály képviselői és képviselői vállalkozások in-line robotokkal keresik a megújulást. - másik - reprezentatív céllal, harmadszor - a vállalkozásban dolgozó tanácsadó teljes hasznára.

Ezeknek az asszisztenseknek, akik tanácsadóként szolgáltak az informatikai stratégia kidolgozásához, ezt a stratégiát leggyakrabban nem informatikai rendszerek bevezetéséből származó tanácsadó, hanem üzleti tanácsadó dolgozta ki. A vállalkozás informatikai igazgatója kezdeményezheti tanácsadó felvételét az informatikai stratégia kidolgozására, akinek dokumentált alátámasztására lesz szüksége ezekhez az általunk megvalósítani kívánt tevékenységekhez. A tanácsadó véleménye szerint ez a legrövidebb lehetőség, a borok széttagoltsága kevesebb konfliktust generál a tanácsadók és a vállalkozás informatikai vezetői között. A tanácsadó felvételére irányuló hasonló kezdeményezés hasonló lehet egy állami vállalat vezérigazgatójának kezdeményezéséhez. És itt találkozunk egy tanácsadó céggel. Az összeférhetetlenség szempontjából a legjobb megoldás, ha az informatikai stratégia kialakításának feladata a tanácsadók szembesítése a vállalkozás informatikai szolgáltatásaik teljesítésével elégedetlen részvényeseivel. Ebben az esetben pedig lényegében a tanácsadók a hibásak abban, hogy új informatikai szerepet rónak ki azoknak, akik korábban informatikai fejlesztéssel foglalkoztak a cégnél.

Egy másik probléma a teljes tervezett keret bonyolultságával kapcsolatos – az üzleti tervektől a konkrét automatizálási projektekig (oszt. ábra). Az üzletág legkülönfélébb „sávjaival” kapcsolatos tanácsadás érdekében a vállalkozások manapság különféle tanácsadókat alkalmaznak: az üzleti tanácsadók elemzik az üzletfejlesztés és a funkcionális stratégiák mögöttes stratégiáját, a „hardver” és a telekommunikáció Az integrációs cégek új projekteket terveznek és indítanak el, és fejlesztési tanácsadókat vonnak be az irányítási rendszerek megvalósításába.

Ennek a gyakorlatnak számos hiányossága van – a kis területeken dolgozó tanácsadók rendkívül érzékeny ajánlásokat adnak. Például egy üzleti tanácsadó olyan stratégiát dolgoz ki, amely nem felel meg az információs rendszer képességeinek; Ebben az esetben a végső eredmények megbízhatósága változó (a bőrtanácsadó megerősíti a páciensét). A tanácsadók, skinek és befektetési menedzserek értékelésénél egy nagyszerű vállalkozásban a „saját” tanácsadói projektre és „az ön” tanácsadójára támaszkodik. Ez összeférhetetlenséget okoz, és kockázatot jelent a projektek fejlesztése szempontjából.

Az RA "Expert" kutatása nyilvánvaló tendenciát tárt fel - a tanácsadók igyekeznek bővíteni tevékenységük körét. Kozhen és a tanácsadók korlátozott tevékenységi területet foglalnak el: egy üzleti tanácsadó ajánlásokat ad az IT-stratégiára, az ERP-rendszerek népszerűsítésére, a rendszerintegrátorok pedig nemcsak az IT-stratégia-fejlesztő, hanem a tanácsadói szerepet is vállalják. azt. Az „egy forrásból” tanácsadás előnye nyilvánvaló – a kevésbé átfogó tanácsadás. Amint a vállalkozás helyi, „helyszíni” tanácsadót alkalmaz, a nyújtott szolgáltatások száma 3-4-szerese lesz, mint az „egy kézből” történő tanácsadásé. Vannak olyan problémák is, amelyek megnehezítik egy tanácsadó felvételét átfogó konzultációra. Ez a szolgáltatások új fizetési konstrukcióinak racionalizálásának hiánya (a kívánt gazdasági hatástól eltérően a bónuszrendszer helyettesíti a hagyományos idő- és anyagdíjas, valamint fix árú konstrukciókat). Ráadásul a vezetőhelyettesek nem akarnak egyetlen tanácsadóval letelepedni, és egy ilyen tanácsadó kiválasztása sem egyszerű - a pályázó tanácsadó cég felelős a mindenféle tanácsadásból magasan képzett szakembergárdájáért.

Tanácsadóink azonban nem garantálják, hogy ajánlásaik hasznosak lesznek. Irina Shuvalova, az RA Expert RA fejlesztési igazgatója rámutat erre a tényre – a tanácsadói piac fizetett szolgáltatásainak 70%-a lényegében kidobott fillérek az ügyfelek számára, és az ajánlások soha nem tartottak fenn. Mit gondolhatsz, mi az eredménye az egyszerű félreértésnek? Irina Shuvalova véleménye szerint itt inkább a pszichológiai mechanizmusok lépnek életbe, mivel ezek egy stratégiai stratégiát ösztönöznek – az emberek nem bízhatnak a radikális ajánlásokban, ezért lehetetlen előre megjósolni a helyzetet: „A pszichológiai védelem mechanizmusa vezetők számára."

Ennek a szakértelemnek a lényege egy dolog: egy informatikai stratégia, amelyre úgy tűnik, minden vállalkozás számára szükség van. Nemsokára úgy találja magát, mint egy keményített dokumentum, amely egyben „mobil” dokumentum is lehet. „Ma, akár minden vállalkozásnak van informatikai stratégiája, nincs értelme megvitatni, hogy mire van szüksége” – mint Felix Glickman. – Ma. mocskos étel„Mi lehet az informatikai stratégia, mi kell ahhoz, hogy hatékonyan hatékony legyen.”

Az információs technológiák nagyszámú üzleti funkció bővítését fogják biztosítani, új távlatokat nyitva a versenyelőnyök megvalósítására, valamint az ügyfelekkel és üzleti partnerekkel való interakcióra. Ezzel összefüggésben kiemelt jelentőséggel bír a cég hosszú távú fejlesztési tervezése az informatika területén. Ennek a tevékenységnek a fő közvetlen fókusza az informatikai stratégia kidolgozása.

Az informatikai stratégia egy szervezet információs infrastruktúrájának több tényezőre épülő fejlesztésének átfogó terve, amely egyértelműen jelzi az informatika fejlesztésének prioritásait és a vállalkozás hatékonyságának növelésére való orientációt. Az informatikai stratégia egy szervezet átfogó üzleti stratégiájának folytatása az információtechnológiai fejlesztés területén. Más szóval, az informatikai stratégia olyan informatikai megoldások és erőforrások összessége, amelyek biztosítják a vállalat fő üzleti céljainak megvalósítását. A stratégia meghatározza a kilátásokat, technológiákat, feltételeket és a szükséges költségvetést konkrét szervezet a vitrat lerövidítése és a többletjövedelem elvétele, akkor. A végén a stratégiai és versenyelőnyök előmozdítása.

A jól kialakított IT-stratégia meta segíti a vállalatot az információs technológiákon alapuló hatékonyabb célok elérésében, és az intelligens üzletágat az ilyen innováció mechanizmusával.

A fejlesztő gyakorlati igénye IT-stratégia elfogadására több okból is felmerül a szervezetben:

· Az üzleti igényekhez való információáramlás hiánya;

· szerkezeti és szervezeti változások (például új üzletágak, új irodák megjelenése, fejlesztése);

· Az üzleti élet fenntartható jelentősége az információs technológiákban;

· Az alapvető stratégiai feladatok végrehajtásának szisztematikus megközelítése az egész szervezeten belül;

· Új technológiák megjelenése, amelyek javítják a vállalat tevékenységének hatékonyságát;

· Az információs technológiákra fordított kiadások optimalizálása;

· A menedzsment és a döntéshozatal láthatósága az IT szektorban;

· Mélyreható vállalatirányítás.

Az informatika szerepe a szervezet tevékenységétől függően kezdődhet az alapvető támogatással, amely biztosítja az informatikai infrastruktúra és szolgáltatások stabil működését, és kezdetben a fő üzleti folyamatokban végződhet. Az informatikai stratégia a következő összetevőket tartalmazza:

· IT infrastruktúra (számítógépek, távközlés, szoftverrendszerek);

· Információs rendszerek (alkalmazási szoftverek és informatikai szolgáltatások);

· Informatikai szolgáltatás (az informatikai szolgáltatás megnevezése, szervezeti felépítés, irányítási módszerek stb.).

Az informatikai stratégia kidolgozása és ajánlásainak gyakorlati megvalósítása lehetővé teszi, hogy elérje a legnagyobb hatást Az informatika népszerűsítése és fejlesztése érdekében ésszerűbb az informatikai erőforrások felhasználása. Az informatikai stratégia felelős azért, hogy a szervezet informatikai technológiáinak tervszerű, a lehetséges üzletmenet szerint dinamikusan változó, céljának elvesztése nélküli fejlesztését biztosítsa. Így az üzleti informatikai output szintjének emelése következtében az informatikai részleg üzleti feladatokkal való tevékenysége könnyíthető.

1 Zagalny jellemző stratégiai menedzsment

1.1 A stratégiai menedzsment lényege és alapja

A stratégiai menedzsment az a fajta menedzsment, amely az emberi potenciálra, mint a szervezet alapjára helyezi a hangsúlyt, az átfogó tevékenységet a lakótársak hozzájárulására irányítja, és reagál a szervezetben saját változásaira. Erőteljes reakciót mutató értékek oldalról, és lehetővé teszik versenyelőnyök elérését, amelyek együttesen lehetővé teszik a szervezet számára, hogy hosszú távú távlatban éljen, elérje céljait.

A stratégiai irányítás és szervezés tárgyai a szervezet stratégiai kormányzati alegységei és funkcionális területei.

A stratégiai menedzsment tárgya:

1. Olyan problémák, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a szervezet általános céljaihoz.

2. A szervezet bármely elemével kapcsolatos problémák, megoldások, hiszen ez az elem szükséges a célok eléréséhez, ellenkező esetben nem lesz kellő elkötelezettség.

3. Ellenőrizhetetlen külső tényezőkhöz kapcsolódó problémák.

„A stratégiai menedzsment problémái leggyakrabban számos külső tényezőből adódnak. Ezért, hogy ne legyünk önelégültek a stratégia megválasztásában, fontos mérlegelni, hogy milyen gazdasági, politikai, tudományos, műszaki, társadalmi és egyéb tisztségviselők járulnak hozzá a jövőbeni szervezethez.”

A stratégiai menedzsment magja egy olyan stratégiarendszer, amely magában foglalja a konkrét vállalkozói, szervezeti és munkaügyi stratégiák alacsony összekapcsolódását. Stratégia - ahol előre megtervezik a szervezet reakcióját a munkahely megváltoztatására, a viselkedési vonalat a kívánt eredmény elérése érdekében választják ki.

A szervezeti menedzsment stratégiai aspektusának legfontosabb jellemzői illeszkednek az üzleti életben több mint 20 évvel ezelőtti, a Kis 1.1-ben bemutatott operatív (részletes) menedzsmenthez.

Malyunok 1.1. A stratégiai menedzsment összhangban van az operatív üzletvezetéssel.

A stratégiai menedzsment lényege 3 fontos elemen nyugszik:

1. Kinek a munkáltatója dolgozik?

2. Kit szeretnél látni 3, 5, 10 hónap múlva?

3. Hogyan érheti el a kívánt eredményt?

Az első táplálkozás javításához információs bázisra van szükség, amely releváns adatokat tartalmaz a múlt, jelenlegi és jövőbeli helyzetek elemzéséhez. Az egyéb táplálkozás a stratégiai menedzsment szempontjából olyan fontosságot tükröz, mint a jövő felé való orientáció. A célok kitűzésekor tudni kell, mit kell elérni. A harmadik lépés ennek a stratégiának a megvalósításához kapcsolódik, amely idő alatt a két előrehaladott szakasz módosítható. Ebben a szakaszban a legfontosabb tényezők a rendelkezésre álló erőforrások, az irányítási rendszer, a szervezeti struktúra és a stratégiát megvalósító személyzet.

A stratégiai menedzsment lényege tehát a szervezet fejlesztési stratégiájának kialakítása és megvalósítása a tevékenységében végbemenő változások folyamatos nyomon követése és értékelése alapján, a támogatás módszerével Túl kell élnünk és hatékonyan kell működnünk. az instabil környezet tudatában.

Az üzleti stratégiai menedzsment a következő öt funkcióban tükröződik:

1. Stratégia tervezés.

2. A stratégiai tervek megvalósításának szervezése.

3. A stratégiai célok megvalósítását szolgáló tevékenységek összehangolása.

4. Motiváció a stratégiai eredmények elérésére.

5. A stratégia kidolgozási folyamatának ellenőrzése.

A stratégiai tervezést olyan alfunkciók egészítik ki, mint az előrejelzés, a stratégiaalkotás és a költségvetés.

Az előrejelzés tájékoztat a stratégiai tervek kidolgozásáról. A vállalkozás működésének belső és külső tényezőinek (elmeinek) széles körének elemzésére fókuszál, hogy közvetítse a kockázat kialakításának és felmérésének lehetőségét. A szisztematikus előrejelzés lehetővé teszi az üzleti stratégia átfogóbb megközelítését. Az előrejelzésnek hagyományosan három dimenziója van: az óra (milyen messzire próbálunk előre tekinteni?), közvetlenül (mi a jövő trendje?) és a nagyságrend (milyen erőteljesek lesznek a változások?).

Az elemzés eredményei alapján az üzletvezetés küldetést fogalmaz meg (üzleti terület, globális jövőkép), meghatározza a szervezet fejlődési kilátásait és lebontja a stratégiát. A vállalkozás stratégiai céljainak összekapcsolása a környező részlegek tevékenységének eredményeivel a szükséges cselekvési programok kidolgozásában és a költségvetés kialakításában is megmutatkozik. A költségvetés-tervezés magában foglalja a programok és a források elosztásának átfogó értékelését.

A stratégiai tervek kidolgozásának megszervezése átadja a vállalkozás jövőbeli potenciáljának kialakítását, a kedvező struktúrát és irányítási rendszert a választott fejlesztési stratégiával, létrehozásával. vállalati kultúra, amely támogatja a stratégiát.

A vezetők tevékenységének összehangolása az általános stratégia kialakításával és megvalósításával a különböző szintű megfelelő stratégiai döntések meghozatalán és az azt követő piaci strukturális egységek céljainak és stratégiáinak megszilárdításán, magasabb szintű vezetésen múlik. A motiváció, mint a stratégiai menedzsment függvénye, a stratégiai eredmények elérését ösztönző ösztönzőrendszer kialakításával jár együtt. Az ellenőrzés a stratégiai tervek végrehajtásának folyamatának folyamatos nyomon követésén múlik. Ezek a felhívások azonnal feltárják a felmerülő problémákat, feltárják a vállalkozás által elfogadott stratégiák és politikák enyhülését és megkönnyebbülését.

A stratégiai menedzsment funkció végrehajtása magában foglalja a stratégiai döntések kidolgozását és elfogadását. A stratégiai döntések olyan vezetési döntések, amelyek a jövőre irányulnak, és megalapozzák a jelentős jelentéktelenséggel kapcsolatos operatív döntések meghozatalát, miközben kezelhetetlen külső tényezőkkel foglalkoznak, jelentős erőforrások megszerzéséhez kapcsolódóan rendkívül súlyos, hosszan tartó öröklődést eredményezhetnek. vállalkozás.

Például a stratégiai döntések a következőket foglalhatják magukban:

· A vállalkozás rekonstrukciója;

· Az innováció elősegítése (szervezeti és jogi forma változása, új szervezési és fizetési formák, interakció ügyfelekkel és munkatársakkal);

· Megkezdődik az új piacokra való belépés;

· Fürdőszoba, üzleti tevékenységek.

A stratégiai döntések kevésbé fontosak. A főbbek:

· Innovatív karakter;

· Letisztultság a hosszú távú célokkal és a megvalósíthatósággal kapcsolatban;

· Az elmék alakításának rugalmassága, hogy ne legyenek stratégiai alternatívák;

· Az értékelés szubjektivitása;

· Nem alkuképes és magas riziku.

A stratégiai menedzsment számos olyan elven alapul, amelyeket a fejlesztés során követni kell. A főbbek:

A tudomány a miszticizmus elemeivel ötvöződik. A menedzser tevékenységében a tudomány személytelenségének elvein alapul, ugyanakkor folyamatosan tud improvizálni, keresve a helyzet egyéni megközelítését. Ennek a feladatnak a végrehajtása a versenyharc lebonyolításának filozófiájának ismeretén túl azt a képességet is közvetíti, hogy megtalálja a kiutat a nehéz helyzetből, összpontosítson a kulcsfontosságú problémákra, és meglátja szervezete tsії fő előnyeit.

A stratégiai menedzsment céltudatossága. A stratégiai elemzés és stratégiaalkotás tehát a közvetlenség elve alá tartozhat. Mostantól közvetlenül a globális médiaszervezet veszi fel velünk a kapcsolatot. Éppen ellenkezőleg, a szabad improvizáció és az intuitív stratégiai menedzsment biztosítja a szervezet közvetlen fejlődésének tudatosítását, és a vezetési folyamatot konkrét problémákra összpontosítja.

A stratégiai menedzsment rugalmassága. Fontos tiszteletben tartani annak lehetőségét, hogy a döntések meghozatala előtt kiigazításokat hajtsanak végre, vagy bármikor felülvizsgálják azokat a megváltozott helyzettől függően. Ennek az elvnek a megvalósítása közvetíti a flow-stratégia konzisztenciájának értékelését a dovkilla előnyei és a vállalkozási lehetőségek tekintetében, az elfogadott politikák és tervek tisztázását a szakterület át nem ruházható fejlesztésére és a verseny erősítésére.

A stratégiai tervek és programok egysége. A siker eléréséhez a különböző szintű stratégiai döntéseket össze kell hangolni, és szorosan össze kell kapcsolni egymással. A kereskedelmi szervezetek stratégiai terveinek számát a strukturális részegységek stratégiáinak konszolidációjával, a funkcionális részegységek stratégiai terveinek kölcsönös összehangolásával érik el.

átjáró szükség van elmékre a stratégia megvalósításához. Egy stratégiai terv biztosítja katonai sikerét. A stratégiai menedzsment folyamata a stratégiai tervek és programok megvalósítása során a szervezeti gondolkodás kialakítását is magában foglalhatja. erős szervezeti struktúra kialakítása, a motivációs rendszer széttagoltsága, átfogó vezetési struktúra kialakítása.

1.2 A versenyelőnyök megteremtésének stratégiája és informatikai stratégia

A versenyelőnyök stratégiája.

Három stratégia létezik a versenyelőnyök megteremtésére. Az első stratégia az árvezetés. Ezzel a stratégiával a vállalat az áruk és a költségek fejlesztésére és előállítására helyezi a hangsúlyt. Az árkülönbségek kialakulásának fő okai a következők:

· A dokumentumok racionális kezelése a felhalmozott bizonyítékok alapján;

· Méretgazdaságosság a termelési egységre jutó költségek csökkentésére a termelési mennyiség növelésével;

· Változatos megtakarítás az egységenkénti költségek csökkenése és a különböző termékek gyártásából adódó szinergikus hatás eredményeként;

· A belső vállalati kapcsolatok optimalizálása, amely a vállalati költségek csökkenését eredményezi;

· Integráció rospolchikh intézkedés hogy a rendszerek telepítve vannak;

· A cég tevékenységének optimalizálása;

· A cég tevékenységeinek földrajzi megoszlása, amely lehetővé teszi a helyi specialitások toborzásának költségeinek csökkentését.

p align="justify"> Egy termék versenyelőnyét teremtő árazási stratégia megvalósítása során a vállalatnak nem szabad megfeledkeznie arról, hogy terméke ugyanakkor jelentős differenciálódásra is hajlamos. Az árvezetésnek csak ebben az esetben lehet jelentős hatása. Yakshcho wakyst a tsinov lider IITEN Nizhch termékéhez a yakist analóg termékhez, majd a versenypasszok ösztönzéséhez, a nastilka Zilnia Zіnynihez, és draftolható a kibogozhatatlan Naslidkiv for Firmi számára. Felhívjuk figyelmét, hogy az értékben való vezetés stratégiáját és a megkülönböztetés stratégiáját nem szabad összekeverni, és többé nem kell megpróbálnunk ezeket egyszerre megvalósítani.

A differenciálás egy másik stratégia a versenyelőnyök megteremtésére. Ennél a stratégiánál a cég igyekszik olyat adni a terméknek, ami észrevehető, igénytelen, amit a vevő kívánhat, és amiért a vevő hajlandó fizetni. A megkülönböztetési stratégia kifejezetten egy olyan termék létrehozására irányul, amely különbözik a versenytársak termékeitől. Ennek eléréséhez a vállalatnak túl kell lépnie a termék funkcionális hatáskörén.

A cégeknek nem kell a differenciálásra hagyatkozniuk az árprémium elérése érdekében. A differenciálás lehetővé teszi a megnövekedett értékesítést az eladott áruk mennyiségének további növelésével és további stabilizálással, függetlenül a piac feletti vízáramlás növekedésétől.

A stratégia megvalósítása során a versenyelőnyök differenciálással való megteremtése még fontosabb, mint a tiszteletnek a vevő releváns prioritásaira és érdekeire való koncentrálása. Korábban azt mondták, hogy a megkülönböztetési stratégia egyediséget ad egy terméknek, és megkülönbözteti a versenytársak termékeitől. Fontos megjegyezni azt is, hogy a versenyelőny eléréséhez az szükséges, hogy a termék jelentéktelen legyen, és amelynek újszerűsége, egyedisége csekély értéket képvisel a vásárló számára. A differenciálási stratégia tehát kilépési pontként szolgál a tanuló érdeklődési körének fejlesztéséhez. Kinek szükséges:

· Egyértelműen azonosítani nem csak azokat, akik vásárlók, hanem azokat is, akik a vásárlással kapcsolatos döntéseket hozzák;

· Olvassa el a megfelelő választási kritériumokat a termék megvásárlásakor (ár, funkcionalitás, garanciák, szállítási feltételek stb.);

· Jelentős tényezők, amelyek a vásárlói állításokat a termékről alkotják (információ a termék erejéről, imázs stb.).

Ezt követően, egy meghatározott differenciálódási fokozatú és hasonló árú termék létrehozásának lehetősége alapján (az ár felelős azért, hogy a vásárló a termékhez differenciálást tudjon tenni), a cég kinyomtathatja a gyártási és gyártási terméket.

p align="justify"> A harmadik stratégia, amellyel a vállalat versenyelőnyöket teremthet termékei számára, az, hogy konkrét partnerek érdekeire koncentrál. És itt a cég kifejezetten meghatározott ügyfelek számára készíti el termékét. Az áruk koncentrált előállítása abból adódik, hogy az emberek nagy csoportjának sürgős szükségleteit kielégítik (egyes esetekben a vállalat terméke specializációkkal rendelkezik), vagy létrejön az árukhoz való hozzáférés sajátos rendszere (értékesítési rendszer). és áruszállítás). A versenyelőnyök koncentrált megteremtésének stratégiáját követve a vállalat gyorsan elérheti a vevők árnyereségét és a differenciálódást.

Úgy tűnik, a versenyelőnyök megteremtésének mindhárom stratégiája konzisztens Különleges képességek Amit tehet, az az, hogy feljegyzi, mit kell tennie egy vállalatnak, hogy egyértelműen meghatározza, milyen stratégiát kíván megvalósítani, és soha ne keverje össze a stratégiát. Itt az ideje felismerni, hogy szoros kapcsolat van e stratégiák között, és a vállalatok felelőssége is, hogy segítsék őket versenyelőnyök elérésében.

IT stratégia.

Az informatikai stratégia, vagy az információs technológia fejlesztésének stratégiai terve az a forgatókönyv, amely mögött a vállalkozások információs és számítástechnikai rendszereinek fejlesztését tervezik. Segít megérteni, hogy a vállalkozás ipari-kormányzati tevékenységének mely területei igényelnek leginkább automatizálást. Valójában az informatikai stratégia egy olyan dokumentum, amely a vállalat alapvető alkalmazottainak szól, és útmutatást ad az IT-nak az üzleti fejlesztéshez való felhasználásához, amelyhez pénzügyi, személyi és egyéb fejlesztésekre van szükség.

A hangzatos „IT stratégia” elnevezés mögött jó szervezési, technikai és pénzügyi tervek húzódnak meg:

· Az információs rendszerek és adatok jelenlegi és jövőbeli architektúrájának leírása;

· A vállalati információs rendszerek hatékonyságát biztosító „hasznos” infrastruktúra (személyi számítógépek, szerverek, hálózatok) leírása;

· Az információs rendszereket és berendezéseket kiszolgáló informatikai szolgáltatások felépítése és száma;

· Informatikai kiadások, amelyek magukban foglalják a vállalat belső költségeit, valamint a külső ügyfelek, tanácsadók és integrátorok szolgáltatásainak és termékeinek költségeit;

· a legfontosabb informatikai projektek konszolidációja.

Mit ad egy IT-stratégia egy vállalkozásnak? Időt, pénzt és pénzt takarít meg, és ezt a hatást jól szemlélteti egy földrajzilag elosztott vállalkozás automatizálásának alkalmazása. Így egy nagy cég regionális fiókja a központi irodába terjeszkedik egy kérdéssel: milyen programot vegyek az automatizáláshoz? pénzügyi szempont? A választék széles – az olcsó orosz felhőrendszerektől a legmodernebb termékintegrációkig, a választék pedig a legmodernebb szoftverektől. A központi iroda azonban azt mondja: most az informatika folyón keresztüli fejlesztésére vonatkozó stratégiai tervünkkel a teljes vállalati léptékben megkezdődik a felhőmenedzsment rendszerek bevezetése. Tehát, ha szükséges, vásároljon olcsó köztes megoldásokat, majd készüljön fel egy vállalati projektre - szervezze meg a dokumentumokat, írja le a kormányzati folyamatokat stb. A cég a központi iroda tervei ismeretében drága szoftverek beszerzését fontolgatja. Egyrészt nem fogja megtakarítani a pénzt, másrészt nem kell erőfeszítéseket pazarolnia a rendszer integrálására új rendszer cégek. Ezen túlmenően a fióktelep egy vállalati projekt megkezdése előtt megkezdte normatív és módszertani bázisának előkészítését, ami a továbbiakban nem akadályozza annak megvalósítását.

A stratégia hatékonyságának fő mutatója annak relevanciája a végrehajtás szempontjából. Annak érdekében, hogy a stratégiai terv ne pazarolja a macska archívumát, az éneklő elméket kielégítheti: stratégiai célokhoz, a hely üzletének fejlesztéséhez kapcsolódó lépés, kedvezőtlen fejlemény esetén tartalék opciók átadása. Reméljük, nehezebb lesz automatizálni.

Raktárinformatikai stratégiák:

· A vállalati kormányzati folyamatok elemzésének eredményei, valamint automatizálásuk szakasza;

· Részletes elemzés lehetséges az információs és számítástechnikai rendszerek előtt

· Számos lehetőség az információs rendszerek fejlesztésére (a legdrágább, legolcsóbb és egyéb), a bőrváltozat kockázatainak felmérésével;

· Konkrét IT projektek értékére, feltételeire és erőforrásaira vonatkozó becslések.

Továbbá, Garna stratégia nincs konkrét tulajdonoshoz, szoftverszolgáltatóhoz kötve (gazdag platform alapú), és szintén több szakaszból áll (átadja a változtatás lehetőségét).

A stratégia részét képező nagy informatikai tervek főbb jellemzői:

· Rövid távú tervezés (a folyón kezdeti terveket alakítanak ki, majd a stratégia három szakaszra oszlik);

· Kapcsolódás meghatározott termékekhez;

· A kormányzati folyamatok automatizálási szakaszának napi elemzése;

· gyenge kapcsolat az üzleti igényekkel, ami a mi oldalunk – a kernelmunkások és kiemelt könyvelők – informatikai tervezésében való csekély részvételével magyarázható.

Mivel a vállalkozói szellem nem befolyásolja az IT stratégiát, negatívan járul hozzá:

· a lezárt vagy befagyott informatikai projektek száma (növekszik a projektbezárások kockázata az üzleti életben bekövetkezett egyéb változások, külső vagy belső okok miatt);

· Az informatika költségszerkezetéről, amely nem optimális (a költségek legnagyobb része a meglévő többkaliberű rendszerek üzemeltetésére és integrációjára esik, és nem az új információs technológiákra);

· Az informatikai szolgáltatások szerkezete és száma sem optimális;

· Az üzleti tevékenység pénzügyi mutatóiról.

Az informatikai stratégia láthatósága és a vállalkozások pénzügyi mutatói között gyenge, hosszú távon kevésbé jelenik meg a korreláció.

A tanácsadók becslései szerint az IT-stratégia az, amit a vállalkozások 30%-a, további 50%-a pedig akar. A stratégiai informatikai tervezés szélessége nagymértékben változik a vállalat hatáskörének szintjétől, méretétől és hatalmi formájától függően.

Vállalatok és vállalatok, amelyek számos IT-stratégiában vezető szerepet töltenek be:

· Erősen versenyképes galusi általában;

· Vállalkozások, amelyek különböző piacokon működnek: kereskedelmi útvonalak, biztosítók és bankok;

· Repülési ipari vállalkozások;

· Területileg elosztott nagyvállalatok;

· Közösségi vállalatok.

A vállalkozások informatikai fejlesztésének teljes értékű stratégiai tervének megfogalmazásához különféle szervezeti és pénzügyi gondolkodásmódok kialakítására, gondolkodásmódváltásra lehet szükség.

Sőt, a sikeres stratégiai informatikai tervezéshez ugyanaz a gondolkodás és változtatás szükséges az informatikai szféra bármely projektjének sikeres megvalósításához.

Főbb szervezeti és pénzügyi változások az IT-stratégia kialakításához

· A vállalat világos üzletfejlesztési stratégiával rendelkezik (nincs világos üzletfejlesztési terv az információs rendszerek fejlesztésének tisztázása nélkül).

· A funkcionális egységek fejlesztői felelősek a lakástulajdon megszerzéséért a további automatizálás előtt.

· Az informatikai szolgáltatás szerepe a vállalkozásban jelentős, kis távolság van a kormánytisztviselők és a felsővezetők és az informatikai szolgáltató vezető között (ha az informatikai szolgáltatás nem tisztázott az üzletfejlesztés mögöttes céljaival, az üzlet kényelmének biztosítása érdekében és az informatikai tervek lehetetlenek).

· Elkötelezettség az informatikai beruházások iránt, ami tükrözi a feladat nagyságát.

· A vállalkozás folyamatosan fejlődhet (lehetetlen informatikai stratégiát kidolgozni egy rohamosan növekvő, vagy egy komoly változásokat, például kormányváltást átélő cégnél).

Az IT-stratégia kidolgozásának kritikus szerepét két tisztviselő tölti be: egyetlen fókusz az automatizálásra minden kulcsfontosságú, megoldásra váró IT-szektorban, valamint az IT-szolgáltatás jelentős státusza a vállalkozások számára.

Az alapvető üzleti stratégia kidolgozásától a konkrét információs rendszerek üzembe helyezéséig, ami a fő stratégiája, az út örökké tart, úgy tűnik, tanácsadók: azonnal kialakul az üzleti stratégia, majd - „pontosan „cov” stratégiák különböző tevékenységi területekre és üzleti területekre. Ezután, ha a vállalkozást elsősorban az üzletfejlesztés rejtett és privát céljai vezérlik, akkor megtörténik az informatikai stratégia kidolgozása. Ezt a stratégiai fejlesztési tervet még meg kell valósítani: kezdetben számítógépes eszközökkel szereljük fel a vállalkozást, csatornák és linkek létrehozásával szüntessük meg a különböző projekteket, majd térjünk át a felhővezérlő rendszerek megvalósítására.Szoftverbiztonságunk az üzleti életben. Elkészült, üzembe helyezve a rendszer körül integrálni kell. A projektek és tervek ezen konzisztenciája az üzlettel és az IT-vel kapcsolatos.

2. A stratégiai menedzsment elemzése és értékelése a szervezetben

2.1 A szervezet szervezeti és jogi jellemzői

Fedezze fel az "Argilit" részvénytársaságot, mint a "Region-Invest-Prom" nemzetközi holding első és kulcsfontosságú vállalkozását (1. ábra oszt.). Az oroszországi privatizáció első körének eredményeként magánszemélyek egy csoportja megvásárolta a csornohorszki „USR” Volodin bánya jogát, amely alapján 1999 tavaszán megalapították az Argilit ÁFA-t. Jelenleg a vállalkozás agyagpolimer kompozíciók gyártására és termékeinek független biztonságos szállítására specializálódott Oroszországba.

A vállalkozás neve	A tábor helye	Szakosodás	A vállalkozás szerepe a gazdaságban
"Mos-Bent" kereskedőház	Oroszország; m Moszkva	Kereskedőház	A holding pénzügyi eszközeinek kezelése, polimer tranzakciók lebonyolítása külföldön, tárgyalások lebonyolítása külföldi partnerekkel, a holding egyéb vállalkozásai tevékenységének koordinálása.
ÁFA "Barit"	Oroszország; m. Kurgan
AZ "Argilitnél"	Oroszország; m. Csornohorsk	Az agyag polimer kompozíciók típusa	Vidobutok syrovina, szirovina szállítása Oroszországba.
A "Bentonitnál"	Ukrajna; m. Mikolajiv	Az agyag polimer kompozíciók típusa	Szirupfajták, szirup szállítása Ukrajnában, tárgyalások Ukrajna Természeti Erőforrások Minisztériumával.
JSC "Aspri prom-invest"	Azerbajdzsán; m. Baku	Az agyag polimer kompozíciók típusa	Szirupfajták, szirup szállítása Azerbajdzsán közepén, tárgyalások Azerbajdzsán Természeti Erőforrások Minisztériumával.

A vállalkozás nemzetközi holding részeként számon tartott részei teljes körűen megvizsgálják a holding egészének előnyeit és hátrányait.

Vezetési struktúra.

Zhidno ültetési utasítások Az ÁFA „Argilit” rendszergazdája és asszisztens rendszergazdája a meghatározott katonai állomány kötelező követelményei előtt „az üzem adatbiztonságának biztosítása” és „új módszerek kidolgozása az üzem munkájának javítására”. Amint az a Baby 2-ben is látható, a holding munkájának hatékonyságát növelő javaslatok elfogadásáról mind az Argilit áfa közvetlen gondozása, mind az irányítás átvételéért felelős személyek hozhatnak döntéseket. amelyek az egész gazdaság egészét érintik.

2.2 Az üzleti tevékenységek műszaki és gazdasági elemzése

A BAT „Argilite” informatikai szolgáltatásának anyagi-technikai bázisának alapját az IBMPC (PC) személyi számítógépek képezik, a BAT tartomány és a holding vállalati hálózata közötti kapcsolatokat biztosító berendezéshálózat, valamint különféle irodai berendezések ( nyomtatók, plotterek, szkennerek, fénymásolók, projektorok). A munkahelyén egy profi bőrgyógyász rendelkezik személyi számítógép, amely a wikoni munka fő eszköze.

A dokumentumkezelési folyamat megkönnyítése érdekében 2 weboldal támogatása és zavartalan munkavégzés emailben A szervereket Windows Server 2003 rendszeren tesztelik.

A vállalkozásnál a vikoristát megfosztják egy engedélyezett biztonsági programtól. A Zokrema a WindowsXP és az MSOffice 2003 licenccel rendelkezik.

2.3 A külső és belső tényezők beáramlásának elemzése

A stratégiai menedzsment a precizitást három középső rész kombinációjának tekinti: makroélesség, azonnali élesség és a szervezet belső közepe. Ez a munka azonban két precíz szervezésű raktárt vesz figyelembe: a külső és a belső középsőt.

2.3.1 A szervezet külső központja

A szervezet közvetlen pontosságának vizsgálata magában foglalja azon raktárak állapotának közvetlen elemzését, amelyekkel a szervezet közvetlen kölcsönhatásban áll. Ebben az esetben fontos hangsúlyozni, hogy a szervezet valóban a kölcsönös kapcsolatok jellegére, változására koncentrálhat, és ezáltal aktívan részt vehet a további lehetőségek kialakításában, a veszélyek elkerülésében és a jövőben.

A külső tényezők közé tartozik:

1. Verseny. Az agyagpolimer kompozíciók piacára való belépés pénzügyi küszöbe nagyon alacsony;

2. Változások az Orosz Föderáció természeti erőforrásokkal kapcsolatos nemzetközi ügyletekre vonatkozó jogszabályaiban;

3. Gazdasági helyzet. A nemzetközi gazdaság kritikus helyzete az agyagpolimer kompozíciók és más termékek szétválasztási módszereinek fő gyártóit érinti;

2.3.2 A szervezet belső magja

A szervezet belső közepe a külső középső része, amely a szervezet között helyezkedik el. Folyamatos és azonnali hatást gyakorol a szervezet működésére.

A szervezet belső magját a következő tényezők jellemzik:

1. Állandó küzdelem az üzleti titok megmentéséért a szervezet közepén;

2. Az ellenőrzési és interakciós mechanizmusok fejlesztése;

3. Magasan képzett szakemberek toborzása a végtermékek minőségének ellenőrzésére;

2.3.3 A szervezet erősségeinek és gyengeségeinek elemzése

A bőrápoló, amely a gazdaság részét képezi, vegyi anyagok nedvességkomplexét tartalmazza. a laboratóriumok termékminőség-ellenőrzésére specializálódtak. Ez nagy rugalmasságot biztosít a vezetői döntések meghozatala során, tájékoztatást nyújtva az igazgatók számára szükséges hatékonyságról, gyors és ezért releváns. A vezetői döntések elfogadásának gyorsasága erény.

A bőrápolásról a helyi ellenőrző hatóságokkal folytatott tárgyalások alapján a hatalom szakember munkatársai gondoskodnak. Ez megváltoztatja a gazdaság tevékenységeinek ütemezett ellenőrzésének időpontját, és olcsóbbá teszi a sajtok határon és a régió közepén történő szállítását. A termék gördülékenysége és az áruszállítás. Vitrati transportuvannya alacsonyabb.

A holding menedzsmentje az anyavállalat oldaláról központosított Nagyobb dicséret a vezetői döntésekért.

A holding pénzügyi eszközeinek moszkvai központosítása lehetővé teszi a pénzügyi források tervezettebb kiadásait a régiókban. A helyi tervezésre fordított kiadások minimálisak.

Az anyavállalatnál magas színvonalú könyvelők dolgoznak, akik felelősek a régiók erőforrás-aukcióival kapcsolatos helyzet fenntartásáért. Kötelezettségeik közé tartozik az aukciós részvételi jog visszavásárlása is a versengő cégektől. A versenytársak könnyen megtörhetik a holding monopóliumát az agyagpolimer kompozíciókkal kapcsolatban.

Nincs elég áfa "Argilite"

Vidsutnіst központosított rendszer A termékminőség-ellenőrzés tudatában van annak, hogy a regionális partnerek minőségi adatai nem mindig hatékonyak. Ez rámutat arra, hogy további szakemberekre van szükség a sárgaság operatív ellenőrzésével a területen. A vezetői döntések leggyakrabban helytelen adatokon keresztül derülnek ki hibásnak.

A holding központosított kezelése az anyavállalat oldalán ahhoz vezet, hogy Sok vezetői döntés nem védi a régiók helyi helyzetét.

Egy moszkvai holdingtársaság pénzügyi eszközeinek központosítása megnöveli a régióban működő filléres tranzakciók lebonyolításához szükséges időt. A szállító céget sújtó problémás helyzetek leggyakrabban nagy titoktartás mellett fordulnak elő.

A BAT "Argilit" versenytársai elemzése

Oroszország közepén a holding folyamatosan próbálja megtörni monopóliumát a helyi peer-to-peer cégek oldaláról. A polimerek új generációjának felfedezésére számítva a régióban egy olyan céget jegyeznek be, amely versenyez a fejlesztési jogért kiírt árverésen. Egy ilyen cég célja, hogy a nagy terméshozamú sajtok nagy részét két perc alatt eltávolítsa az országból, és anélkül, hogy megtakarítási és feldolgozási kiadásokkal terhelné magát, a sajtot borzasztó áron külföldre szállítaná. Nagyon sok hasonló cég van, és hasonló módon működnek. Az Oroszország közepén és az SND régióban a versenytársakkal kapcsolatos főbb problémákkal az anyavállalat vezetői foglalkoznak.

A külföldi versenytársak jelentősen elbizonytalanodnak, mivel kezdik elveszíteni vagyonukat. Ebben a helyzetben a holding fő versenyelőnye abban rejlik, hogy a természeti erőforrások Oroszországból és a határon túli SND országból történő exportja sokkal olcsóbb a külföldi vásárlók számára, mint a görög, ausztrál és franciaországi hasonló tranzakciók. Ilyen módon élő társaságok Az USA-ból, amely a holding fő értékesítési terméke, hatékonyabban tartják tiszteletben az „R-I-P” folyamatot.

A "Region-Invest-Prom" kereskedőházra jellemzőek a következők:

Erősségek:

· Magas víztartalmú agyag polimer kompozíciók a legújabb élő vállalatok között;

· a bogyórendszer megfelelősége a galusa vidobutte és az agyagpolimer kompozíciók feldolgozása során;

· Magasan képzett személyzet, aki hatékony kommunikációt tart fenn az ellenőrző hatóságok képviselőivel;

Gyengeségek:

· A különböző típusú kulcsfontosságú képesítések és kompetenciák száma az IT-iparban;

· Központi dokumentumkezelő rendszer elérhetősége;

· A sajtok keserűségének ellenőrzésére szolgáló központosított rendszer jelenléte, amely a régiókban megtalálható;

Lehetőség:

· Gyors döntéshozatal;

· A tej minőségének ellenőrzésére szolgáló rendszerek központosítása, amely a régiókban megtalálható;

· Fokozott ellenőrzés a holdingtársaságon belüli tranzakciók felett a szálak hozzáadásának módszerével;

· A piac megváltoztatása;

· Változások az Orosz Föderáció természeti erőforrásainak végrehajtására vonatkozó jogszabályokban;

· Megnövekedett versenytársak száma.

2.4 Az informatikai stratégia jelentősége

A stratégiai menedzsment egyik folyamataként felfogott szervezet fontos küldetése és célja három részfolyamatból áll, amelyekből nagy és sok másodlagos munka folyik. Az első részfolyamat a szervezet öntött struktúrájában történik, amely kifejezi a koncentrált forma értelmét és jelentését. A küldetés eredetiséget kölcsönöz a szervezetnek, sajátos módon megerősítve az emberek munkáját. Ezután következik a hosszú távú célok kitűzésének folyamata. A stratégiai menedzsmentnek ez a része a rövid távú célok kitűzésének folyamatával zárul. A misszió kialakítása, a szervezet céljainak kialakítása oda vezet, hogy az ésszerűvé válik, továbbra is működőképes, és miért is ne.

A "Régió-Invest-Prom" holdinghoz intézett küldetés a következőképpen fogalmazható meg: "A monopólium megmentése az agyagpolimer kompozíciók exportjának piacán és új erőszint telepítése a sajtfeldolgozás szakaszában."

A következő stratégiai célokat láthatja:

· Az adatok integritásának biztosítása;

· Telepítés és vikoristannya új költségek az adattranzakciók ellenőrzése a birtok bizalmas adatainak biztonsága érdekében;

· A regionális vegyi laboratóriumok adatfolyamainak és eredményeinek központosítása;

3. Javaslatok informatikai stratégia kidolgozására

3.1 A stratégiák jelentősége

Nincs olyan stratégia, amely minden vállalatnál közös lenne, mint ahogy egyetlen univerzális stratégiai menedzsment sem. A skin szervezet egyedülálló a maga nemében, ezért egyedi a skin szervezet stratégiájának kidolgozásának folyamata, hiszen függ a piaci pozíciójától, dinamikájától, fejlődésétől, potenciáljától, a versenytársak viselkedésétől, a termék vagy szolgáltatás jellemzőitől. általa generált, amit tőle remélnek, a gazdaság, a kulturális A közepe is gazdag tényezőkben. Ugyanakkor több olyan fő pont is van, amely lehetővé teszi, hogy a stratégiafejlesztés és a stratégiai menedzsment kialakításának kialakult elveiről beszéljünk.

A stratégiai menedzsment lényege, amint az a fentiekből is látható, abban rejlik, hogy a szervezetben egyrészt az átfogó stratégiai tervezés egyértelműen szervezett, másrészt a szervezet vezetési struktúrája megfelelő a stratégiai A terv célja, hogy biztosítsa a hosszú távú stratégia kidolgozását a vállalat céljainak elérése érdekében, valamint a stratégia megvalósításához szükséges irányítási mechanizmusok kialakítását egy tervrendszeren keresztül.

A stratégiai menedzsment a szervezet céljainak kitűzésével és a szükséges kapcsolatok fenntartásával foglalkozik a legjobb gyakorlatokkal, amelyek lehetővé teszik céljainak elérését és belső céljainak elérését. A stratégiai menedzsment egyik végterméke a szervezet céljainak elérését biztosító lehetőség.

A stratégiai menedzsment másik végterméke a belső struktúra és szervezeti változások, amelyek biztosítják, hogy a szervezet érzékeny legyen a külső környezet változásaira.

A szervezet potenciálját és stratégiai képességeit a felépítése és a személyzet ereje határozza meg.

A stratégiai menedzsment nyilvánvaló előnyei ellenére számos hiányosság és hiányosság van, amelyek azt jelzik, hogy ez a fajta irányítás, mint az összes többi, nem ássa alá a stagnálás egyetemességét semmilyen helyzetben és a megrendelések teljesítése érdekében.

Először is a stratégiai menedzsment a lényegén keresztül nem ad pontos vagy részletes képet arról, hogy mi lesz.

Más módon a stratégiai menedzsment rutin eljárások és sémák halmazára redukálható.

Harmadszor, sok erőfeszítést, időt és erőforrást igényel a stratégiai irányítási folyamat elindítása egy szervezetben.

Negyedszer, a stratégiai transzfer módosításainak negatív öröksége meredeken megerősödik.

Végül a modern stratégiai menedzsmentben a fő hangsúly gyakran a stratégiai tervezésen van. Valójában a stratégiai menedzsment legfontosabb része a stratégiai terv végrehajtása.

Ily módon a stratégiai menedzsment tevékenysége közvetlenül a stratégiai pozíció megszerzésére irányul, hogy biztosítsa a szervezet vitalitását és fejlődését a változások tudatában. Célunk, hogy azonosítsuk a szervezetben szükséges stratégiai változtatásokat; stratégiai változásokat támogató szervezeti architektonika létrehozása; kiválasztani és toborozni a személyzetet a stratégiai változtatásokhoz.

Hivatkozások listája

1. Menedzsment elmélet: podruchnik / for zag. szerk. O.L. Gaponenko, O.P. Pankrukhina. - M.: RONYVOK látképe, 2003.-558 p.

2. Mukhin V.I. A menedzsmentelmélet alapjai: kézikönyv egyetemeknek/V.I. Mukhin. - M.: Ispit, 2003.-256 p.

3. Gluscsenko O.V. Menedzsment elmélet: kezdő tanfolyam/I.V. Gluscsenko, E.V. Zakharova, Yu.V. Tyihonravov. - M.: Visnik, 1997.-336 p.

4. Thompson A.A. Stratégiai menedzsment: a stratégia kidolgozásának és megvalósításának rejtélye: kézikönyv egyetemeknek/O.O. Thomson, A. J. Strickland. - M.: UNITI, 1998. - 576 p.

5. Gaponenko O. L. Stratégiai menedzsment: kézikönyv egyetemisták számára, akik a "Menedzsment" szakon tanulnak / O. L. Gaponenko, A. P. Pankrukhin. - M.: Omega-L, 2004. - 465 p.

Nyilvánvalóan a vállalkozások informatikai fejlesztésének teljes értékű stratégiai tervének megfogalmazásához különféle szervezeti és pénzügyi gondolkodásmódok kialakítására, gondolkodásmódváltásokra lehet szükség.

Sőt, a sikeres stratégiai informatikai tervezéshez ugyanaz a gondolkodás és változtatás szükséges az informatikai szféra bármely projektjének sikeres megvalósításához.

Főbb szervezeti és pénzügyi változások az IT-stratégia kialakításához.

Az üzletfejlesztési stratégia elfogadása kézenfekvő (nincs egyértelmű vállalkozásfejlesztési terv az információs rendszerek fejlesztésének egyértelműsége nélkül).

A funkcionális egységek gyártása a további automatizálás előtt házhoz juthat.

Az informatikai szolgáltatás szerepe a vállalkozásban jelentős, kis távolság van a kormánytisztviselők és a felsővezetők, valamint az informatikai szolgáltató vezető között (ha az informatikai szolgáltatás nem tisztázott a vállalkozásfejlesztés mögöttes céljaival, akkor az üzlet zökkenőmentes működésének biztosítása informatikai terv és lehetetlen).

Elkötelezettség van az informatikai beruházások iránt, ami jelzi a feladat nagyságát.

A vállalkozás folyamatosan fejlődhet (lehetetlen IT-stratégiát kidolgozni egy rohamosan növekvő, vagy egy komoly változásokon, például kormányváltáson átmenő cég számára).

Az informatikai stratégia kialakítása során két tisztségviselő játszik szerepet: az IT szektorban minden kulcsfontosságú megoldásra váró területen az automatizálásra való egységes fókusz, valamint a vállalkozások számára fontos informatikai szolgáltatás státusza. Ebben az esetben a vezetőknek először arról kell beszélniük, hogy a különböző alegységek közötti interakció közvetlenül az informatika fejlődéséhez vezet - ez a fő probléma az informatikai stratégia kialakításában.

Az IT szektor új projektjeinek tervei sokféle embertől származhatnak: az informatikai igazgatótól, a funkcionális osztályok felsővezetőitől, valamint az általános igazgatótól és más felsővezetőktől. És a kezdeményező személyén múlik, hogy a tervek mennyire felelnek meg a vállalkozás igényeinek.

Az IT-célok megfogalmazása után, a szalonban eredményeik útjait – stratégiai terv készül. A stratégiai terv öncélúan két részből állhat: az alkalmazási rendszerek fejlesztési tervéből és az informatikai szolgáltatási folyamatok fejlesztésének tervéből. Az ellenérzések és a tervek a közvetlen fejlesztések, a közvetlenül megvalósuló projektek és az egyes projektek főbb munkaszakaszainak leírásából alakulhatnak ki.

Nyilvánvalóan a kezdeti fejlesztés közvetlenül kapcsolódik az informatikai fejlesztéshez. Ebben az esetben alaposan elemezni kell az informatikai fejlesztés főbb referenciamodelljeit olyan mértékben, amennyire azok egy kormányzati szervezetben kialakíthatók.

Így a megfelelő irányban az alkalmazott adalékanyagok fejlesztése átvihető az információs rendszerek fő osztályaiba, amelyek az általuk automatizált „tárgyterületeket” képviselik, röviden:

Amint az informatikai szolgáltatási folyamatok közvetlen fejlesztése meghatározásra kerül, a következő „sajnálatos” lehetőségek kerülnek mérlegelésre:

Szolgáltatásorientált interakció elősegítése az informatikai szolgáltatás és a fő üzletági részlegek között, beleértve a kapcsolódó szolgáltatásmenedzsment szoftverfunkciókat.

Az IT szolgáltatási funkciók egy részének kiszervezése azok megvalósításához a lehető legjobb ár-érték arányban.

Hardver és szoftver infrastruktúra fejlesztése (például átállás SOA-ra) biztonság.

A cég üzleti folyamatainak tárházának létrehozása.

Az informatikai szolgálat tevékenységének formális szabályozása.

Előléptetés a személyzet számára.

Élénk kínálat IT-szállítóktól.

Az informatikai költségvetésen látható dal kézenfekvése miatt a közvetlen fejlesztés hangsúlyozása után jelentősen kiemelhető mindegyik közvetlen finanszírozásának prioritása.

Továbbá az elfogadott stratégiai irányok határain belül a fejlesztést konkrét projektek, azok céljai, feladatai, eredményei és főbb szakaszai határozhatják meg. Az egyes projektek céljainak és eredményeinek összessége „eredménynyilvántartás” formájában bemutatható az informatikai stratégia megvalósításának további nyomon követése érdekében.

Ennek eredményeként az informatikai célok meghatározását követően finomítani fogom a cél informatikai architektúrát, valamint konkrét projekteket irányítok azok elérésére, eredményregisztert állítva össze az informatikai célok elérésében elért köztes eredmények leírásával, a cég vagyok formális dokumentum, amely megadja a vektort mindenre, amit el kell végezni.A vállalati IT-t IT-stratégiának nevezik.

IT stratégia megvalósítása. Valójában az informatikai stratégia megvalósítása a jelenleg tervezett projektekben rejlik, amelyek célja új üzleti kiegészítések és fejlett infrastruktúra fejlesztése, valamint a folyamatok és a támogatás fejlesztése.

Az informatikai projektek és az informatikai projektek portfóliójának kezelése standard technikákkal, például PMBoK-val is elvégezhető. Az informatikai projektek megvalósításának sikerei és kudarcai általában az informatikai stratégia megvalósításának sikereit és kudarcait jelzik. A projekteket végrehajthatja maga a vállalat vagy egy külső informatikai cég, például egy rendszerintegrátor. A végén általában egy kétoldalú projektcsapat jön létre, amely az integrátor facilitátoraiból és a helyettes szakembereiből egyaránt áll.

Egy új projekt tervezésekor biztosítani kell a projektek sikerét, valamint azt, hogy az informatikai projektek gyakran átpolitizálódjanak, különösen a nagyvállalatoknál, hogy a projektek céljainak következetes támogatását a központokba áramló központokkal való közvetlen együttműködéssel biztosítsák. vállalat.

Úgy tűnik, hogy az IT-projektek sikerének 8 tényezője van:

A projekt támogatása egyenlő a cég gondoskodásával.

Koristuvachok toborzása a projektbe, a korai szakasztól kezdve egyrészt előnyeik jobb megértése, másrészt támogatásuk elnyerése érdekében.

A projekt végleges dokumentációja.

A projekt céljai egyértelműen meghatározottak.

Tisztán énekelt a projektről.

Részletes tervezés nagyszámú köztes céllal és eredménnyel.

Egyértelműen szabályozott projektmenedzsment folyamat.

A meglévő szabványok és szabványos megoldások lehető legnagyobb kihasználása.

Ezenkívül az IT-stratégia megvalósításának sikerének valószínűségének növelése érdekében elemezni kell az ezekkel a kockázatokkal kapcsolatos rendszermagokat.

Az információs technológiák fejlődése a szervezeti struktúra és az alapvető üzleti folyamatok változásainak tudatában zajlik. A szerkezetátalakítási döntések során kompromisszumok születhetnek az informatikai szolgáltatás megbízhatóságát illetően, és a legrosszabb esetben a folyamatban lévő informatikai projektek hiteltelenítéséhez vezethetnek.

A belépő személyzet és képzettségük tájékozottságának hiánya, ami jelentős innovációs alap lehet.

Összegzés a témában

Az informatikai stratégia, vagy az információs technológia fejlesztésének stratégiai terve az a forgatókönyv, amely mögött a vállalkozások információs és számítástechnikai rendszereinek fejlesztését tervezik. Segít megérteni, hogy a vállalkozás ipari-kormányzati tevékenységének mely területei igényelnek leginkább automatizálást. Valójában az informatikai stratégia egy olyan dokumentum, amely a vállalat alapvető alkalmazottainak szól, és útmutatást ad az IT-nak az üzleti fejlesztéshez való felhasználásához, amelyhez pénzügyi, személyi és egyéb fejlesztésekre van szükség.

Egy IT-stratégia egy órát takarít meg egy vállalkozás számára, költség nélkül, és ezt a hatást jól szemlélteti egy földrajzilag elosztott vállalat automatizálásának példája. A stratégia hatékonyságának fő mutatója annak relevanciája a végrehajtás szempontjából. Annak érdekében, hogy a stratégiai terv ne pazarolja a macska archívumát, az éneklő elméket kielégítheti: stratégiai célokhoz, a hely üzletének fejlesztéséhez kapcsolódó lépés, kedvezőtlen fejlemény esetén tartalék opciók átadása. Reméljük, nehezebb lesz automatizálni.

Raktárinformatikai stratégiák:

• - a vállalati kormányzati folyamatok elemzésének eredményei, valamint automatizálásuk szakasza;
• - részletes elemzés lehetséges az információs és számítástechnikai rendszerek előtt
• - számos lehetőség az információs rendszerek fejlesztésére (legdrágább, legolcsóbb stb.), a bőrváltozat kockázatainak felmérésével;
• - konkrét IT projektek értékének, feltételeinek és erőforrásainak értékelése.

Tápegység az ismétléshez

• 1. Mi az informatikai stratégia.
• 2. IT célok – stratégiák.
• 3. Újragondolja IT-stratégiáját.
• 4. Ismertesse azokat a tényezőket, amelyek hozzájárulnak egy informatikai stratégia kialakításához!
• 5. Változtassa meg IT sikerstratégiáját.
• 6. Raktárinformatikai stratégiák.

Információs technológiák és vállalatirányítás Baronov Volodimir Volodimirovics

Stratégia az információs technológiák fejlesztésére a vállalkozásokban

U jelenlegi elménkben Számos üzleti problémát okozhatnak további információs technológiák. Napjainkban általában kevés probléma adódik az egységes vállalati politika meglétével az információtechnológia (IT) és a vállalati fejlesztési stratégia, valamint a vállalat egészének információbiztonsági rendszere (IUS) területén.

Az informatikai stratégia keretében kidolgozásra került a megközelítések, elvek és módszerek formalizált rendszere, amely alapján a CIUS minden komponense kidolgozásra kerül. A projekt célja az informatikai stratégia kidolgozásától kezdve egy integrált vállalati folyamat megszervezése az információs technológiák fejlesztésével, hogy biztosítsa azok kompatibilitását a fő célokkal és közvetlenül fejlessze a vállalkozás üzletmenetét. A kijelölt jelzés elérése biztosítható:

Továbbfejlesztett irányítási rendszer;

Az információs technológiák célzott tervezése és fejlesztése;

Az információs technológiák orientációja az aktuális üzleti problémákhoz;

egységes információs tér kialakítása a vállalkozások számára;

az információs technológiai kínálat aggregált értékének csökkenése (vásárlás, forgalmazás, forgalmazás, fejlesztés, támogatás stb.);

Rövidebb határidők az új információs technológiák népszerűsítésére, a megismételhető eredmények kinyerésére;

Az információs technológiák alkalmazásának hatékonyságának és az információtechnológiai befektetés előnyeinek javítása;

Az információs infrastruktúra gyors és gazdaságos bővítésének képessége a jövőben;

Megnövekedett versenyképesség és részvényesi érték.

A stratégia kidolgozásának folyamata, mielőtt nagyobb hitelességre és alapokra lenne szükség, célul tűzheti ki az ilyen táplálkozásra vonatkozó egyértelmű bizonyítékok felkutatását:

Hogyan határozzák meg az üzleti stratégiát?

Mi az információs technológia jelenlegi állása?

Hogy fog kinézni a jövőben?

Milyen módszerek és termékek nyerhetnek valószínűleg?

Milyen technológiai architektúra inspirálhat?

Milyen előnyökkel jár a munkatársak végzettsége?

Mennyire helyesek az új kezdeményezések?

A vállalkozások fenntartására vonatkozó megbízások végleges dokumentuma a következő tényezőket tükrözi:

Az információs technológiák szerepe a vállalkozásfejlesztés legégetőbb problémáiban;

Az információs technológiák fejlesztésének fő irányainak és a beruházási projektek portfóliójának kialakításának tárháza, végrehajtási prioritások szerint csoportosítva;

Lépésről lépésre az információs technológiák népszerűsítésének, fejlesztésének és fejlesztésének terve 3-5 évre;

Az információs technológiák fejlesztési potenciáljának felmérése a beruházási projektek portfóliójával és a terv szakaszaival kapcsolatban;

Javaslatok a központosított irányítás megszervezésére az információs technológiák előmozdítása, fejlesztése és fejlesztése terén.

Vázoljuk azt a dokumentumot, amely összhangban van az információs technológiák fejlesztési stratégiájával, és tartalmazza annak főbb elemeit.

A stratégia meta és jelentősége. A rész azonosítja a dokumentum fő tartalmát, amelynek a szervezetben betöltött szerepe az információs technológiák fejlesztésén és fejlesztésén alapul, amely minősíti a vállalati alkalmazottak főbb kategóriáit és a fejlesztés előtti feladataikat.

Az információs technológiák szerepe az üzleti tevékenységekben. A rész azonosítja az információs technológia szerepét a vállalkozásfejlesztésben és menedzsment-szervezésben, és megfogalmazza a növekvő üzleti problémákat támogató információtechnológiai kérdéseket.

Az informatizálás jövőjének rövid ismertetése. A rész elemzi az alapvető információs rendszerek auditálásának eredményeit, diagnosztizálja azokat az üzleti folyamatok szempontjából való relevanciájuk alapján, azonosítja a funkcionális hiányosságokat és hiányosságokat. Igen Rövid leírás technológiai architektúra, valamint a szoftverek és műszaki jellemzők kiválasztása, a résztvevők képzettsége és elégedettségük felmérése történik. Felmérik a személyzet (informatikai szolgáltatók és levelezők) képzettségi szintjét az információs technológiák területén. Az információáramlási malom gazdasági jellemzőinek meghatározása folyamatban van.

Nyilvánvaló kezdeményezések és problématerületek elemzése. A rész a projektek kidolgozására és megvalósítására vonatkozó meglévő terveket elemzi az információigények, az üzletfejlesztési stratégia és a menedzsment szervezet szempontjából való relevanciájuk szempontjából. A legnagyobb napi üzleti folyamatok információs rendszerei által lefedett elszámolások alapján felmérik az információs technológiák fejlesztését és fejlesztését irányító alaprendszer rendelkezésre állási szintjét és az üzletfejlesztés főbb módjait.

Változás előtti felkészültség értékelése. A rész elemzést ad a vállalkozás és a strukturális egységek felkészültségéről az alapvető információs rendszerek új és módosításai bevezetése előtt, valamint az ehhez kapcsolódó szervezeti változások stb. Szükség van az irányítási rendszer és az üzleti folyamatok átszervezésére, ami nyilvánvaló a munkaforrások újrabiztosítására.

Főleg az információs technológia fejlesztése. A rész világos képet ad az információtechnológiai vállalkozások jövőbeli helyzetéről, az igények kielégítése érdekében azonosítjuk és részletezzük az informatikai fejlesztés főbb irányait. Vállalati stratégiai relevanciájuk azt jelzi, hogy kiemelten fontos a közvetlen figyelem az átfogó üzletfejlesztési és menedzsmentszervezési stratégia.

Beruházási projektek portfóliója az információs technológia fejlesztéséből. Az információfejlesztés főbb irányaiból konkrét projektek átadása formálódik, és folyamatban van a megvalósításukhoz szükséges főbb rendszermegoldások kiválasztása. Lépésről lépésre készül az információs technológia fejlesztésének a szükséges időszakra vonatkozó terve.

Az eredmények egyértelműek. A kiválasztott projektek portfóliójának végrehajtásából eredő áramlás alakul ki, és ennek áramlásának értékelése várható az üzleti tevékenység fő mutatói alapján.

A szükséges erőforrások felmérése. A szekció egyes projektek megvalósításának határidejét és hatékonyságát értékeli a kidolgozásuk és megvalósításuk szervezésétől függően (belső erők, külső vikonaviták beérkezésétől, a kiválasztásban az általános rendszerintegrátor, mint stratégiai partner is).

A szervezetek profitálhatnak az információs technológia fejlődéséből. Az információs technológia fejlesztésére olyan szervezeti modellt javasolunk, amely magában foglalja a vállalat fenntartói funkcióinak és strukturális felosztásainak az információs technológia fejlődése előtti szerepeit. Meghatározzák a fejlesztési folyamat irányításának és a kapott eredmények konzisztenciájának nyomon követésének fő feladatait.

Az átmeneti időszak stratégiája. A rész a projektek megvalósításához kapcsolódó kockázatokat elemzi. Meghatározzák a döntéshozatal főbb módszereit, valamint az átmeneti időszak főbb mérföldköveit.

A vállalati filozófia alapján kialakított stratégia lehetővé teszi számunkra, hogy biztosítsuk:

annak megértése, hogy az információs technológiák felelősek egy alapos irányítási folyamat elfogadásáért, és nem a meglévők termelésben való megőrzéséért nem hatékony irányítási rendszerekkel;

Tudatában annak, hogy az információs technológiák fejlődése állandó tiszteletet követel meg a nagy hit részéről;

a feltörekvő információs technológiák kezelési kultúrájának megteremtése;

Pszichológiai akadályok biztosítása a személyzet számára, új munkamotiváció generálása, a változáshoz szükséges hozzáállás, a jövő megértése és bátorítása;

Magas beosztású, minősített fasiszták csoportjának toborzása a vállalkozások szervezeti, technikai és egyéb táplálkozási reformjainak és automatizálásának befolyásolására.

Az informatikai stratégiáról szóló jelentés a 4. részben érhető el.

Ez a szöveg egy értelmes töredék. A menedzsment szervezése a mindennapi életben című könyvből szerző Chernisov St.

9. fejezet A jelenlegi információs technológiák bevezetése a menedzsment szektorban 9.1. A belső vezérlőrendszerek automatizálásának kihívásai, problémái és gyakorlati bizonyítékai Az automatizálás évtizedek óta az egyik legígéretesebb

Vállalkozásgazdaságtan: előadásjegyzetek című könyvből szerző Dushenkina Olena Oleksiivna

10. ELŐADÁS Stratégia és kockázatok a vállalkozásban 1. A stratégia lényege, a vállalkozás erőforrásai és képességei A stratégia a cél eléréséhez szükséges cselekvések meghatározott modellje. A célok a vállalkozásod legfontosabb eredményei

A Dollárbirodalom naplemente és a „Pax Americana vége” című könyvből szerző Kobjakov Andrij Boriszovics

Az információs technológiák szerepe Az információs technológiáknak a termelékenység gyors növekedésében betöltött szerepének jellemzése során két fő szempontot lehet megemlíteni. A hat vizsgált galusi közül (amelyben gyakorlatilag az összes növekedés koncentrálódott

KÖNYVEK NEMZETGEOPOLITIKA szerző Gorodnyikov Szergej

1. VIPEREJUVAL IPARFEJLESZTÉSI STRATÉGIA Yake földrajzi helyzetét Oroszország? És milyen hatalmi politika változtatta Oroszországot nagy eurázsiai és világhatalommá? A moszkvai rusz hatalma Európa hosszú és hasonló síkságain jelent meg. És be

A szerző: Oroszország tengerpolitikája, 2014, 10. szám

Stratégia a "Pecsenga" nemzetközi tengeri kikötő fejlesztésére A kikötő fenntartásának szükségessége az oroszországi kikötőben lévő kikötőhelyek hiánya miatt van, amely a közeljövőben csak növekedni fog, ha az eredmény naprakész lesz.

Az Információs technológiák és üzletvezetés című könyvből szerző Volodimir Volodimirovics Baronov

Vállalkozásfejlesztési stratégia Ez a rész a napi vállalkozás működési elveinek lefektetésének rendszerét tárgyalja annak alapvető és formai vonatkozásaival kapcsolatban, mint küldetés, filozófia, üzleti terv, folyamatszemlélet, fejlesztési stratégia.

A CIO új vezető című könyvéből. Célok kitűzése és célok elérése írta Kitsis Ellen

A „technológiafejlesztési ciklus” megértése Az a meggyőződés, hogy az IT létfontosságú a versenyelőnyhöz, odáig vezet, hogy az emberek kezdik azt hinni, hogy az IT sokkal nagyobb szerepet játszik egy vállalat üzleti életében. Az ilyen érdeklődés nem lehet rövid életű, hiszen a legtöbb

A könyvből: Ez a stratégia a gazdagság és a boldogság elérésére írta Ron Jim

3 könyv 7 stratégiából a jólét és a boldogság elérésére (MLM Gold Fund) írta Ron Jim

szakasz VI. 3. stratégia: Kezdje el megváltoztatni a különlegesség kialakulásának csodáját. Azt hiszem, Shoaff úr azt mondta: „Jim, ha gazdag és boldog akarsz lenni, akkor emlékezz erre a szabályra. Fontold meg, hogy nagy buzgalommal dolgozol magadon, de nem a munkádon dolgozol.”

írta: Brockbank Wayne

A technológiai fejlesztés fő irányai. A „Moore törvénye” című könyvben 1965-ben felfedezett elmélet a mikroprocesszor háború alatti folyékonyságáról a bőrön keresztül megismétli a tisztességes Donina sorsát. Az elmúlt 40 év során a mikroprocesszor sebessége 4 500 000%-kal nőtt.

HR könyvekből a versenyelőnyért folytatott harcban írta: Brockbank Wayne

Információs források, amelyek egy pillantással követik a krími technológia fejlődésének trendjeit Bármelyik percben ott leszek technológiák, amelyeknek a része forrásokat biztosít a világban való eligazodáshoz jelenlegi technológiák. Több tucat folyóirat, újság és

A Stratégiák a tudományos és technológiai vállalkozások fejlesztésére az űrhajózási komplexumban című könyvből. Innovatív módszer szerző Baranov Vjacseszlav Viktorovics

2.3. Az oroszországi repülőgépgyártás fejlesztési stratégiája A hazai repülőgépgyártás versenyképességének növelése érdekében az oroszországi légiközlekedés-technológia könnyű piacain létrehozták a privát részvénytársaság (VAT) formáját United Aircraft Corporation.

Osyyannya könyveiből. Hogyan léphet túl élete határain, és szerezhet új üzleti lehetőségeket kollégáitól írta Burrus Daniel

A technológia fejlődésének trendjei A fejezet elején a technológiai fejlődés szökőártól való fejlődése egyengetett bennünket. Hogy néz ki ez a fa, mekkora és hogyan közeledik a vihar? Először is, mivel „technológiai változásokról” beszélünk, találjuk ki, miről

A Társadalmi vállalkozás című könyvből. Küldetés – fényt teremteni a halál által írta Lyons Thomas

Fejlesztési stratégia Az IA Fejlesztési Stratégia átadja a friss diplomások készségeit, hogy javítsa és bővítse professzionalizmusuk szintjét az üzleti szektorban. A sikert a támadó tényezők kombinációja éri el: A piacra jutás összekapcsolása innovatív fejlesztési módszerekkel.

A Blisk és a gonosz információs technológiák című könyvből. Miért nem versenyelőny az IT? szerző Autó Nicholas J.

4 Fejezet Átlépés a határvonalon: az információs technológiák szerepének megváltoztatása az üzleti életben Az 1990-es évek közepén, amikor elkezdődött az „internetes aranyláz” két technológiával foglalkozó tudományos kutatás mutatta meg az információ kapcsolatát.

Belép

Napjainkban az orosz üzletág az egyik legnehezebb és fordulópontot éli meg új történetek. A hazai piacon a verseny erősödni fog, mind a hazai vállalkozások, mind a nemzetközi vállalatok részéről. A legnagyobb külföldi cégek orosz piacra lépése aktívan várható.

Határozottan megállapítható, hogy azok a vállalkozások, amelyek gyorsan sok emberhez eljutnak, versenyképességüket erősítik, termékeik, szolgáltatásaik erejét növelik, a hátralévő időre pedig köreik vezetőivé válnak.

Chi mozhlive in danii chas vikonannya tsikh zavdan megfelelő vikoristannya nélkül információs technológiák? A válasz egyértelmű – nem! Az informatika a mai globalizáció világában, a nagyvállalatok, a termékek és szolgáltatások minőségének folyamatos növekedése, az új termékek fejlesztési ciklusának lerövidülése, ezeknek az eszközöknek az elterjedése, csiszolása, amelyek az egész szervezetet egyetlen szervezetté kötik. megengedhető, hogy egyetlen egész tárgyként kezelje, és a végén nem csak túl kell élnie, hanem vezetővé kell válnia, és elérheti stratégiai céljait. Őrülten az IT nem önellátó. Lehetetlen egyszerűen bevezetni a IV „szükségletét” egy szervezetbe, és megszüntetni a vállalkozás megnövekedett versenyképességét. Csak egy hozzáértőbb és átgondoltabb informatikai stratégia vezethet jelentős üzleti eredményhez.

Mit jelent az üzleti és informatikai fejlesztés stratégiai előnyeinek biztosítása? A szerző véleménye szerint – a valóság IT-fejlesztési stratégiák és informatikai stratégiák. Egyáltalán, egyszerűen minden névvel rendelkező dokumentum jelenlétének ténye IT stratégia ne változtass semmit. Kérjük, vegye figyelembe a stratégiai tervezési folyamatot, amely a szervezet minden részét magában foglalja, beleértve IT szolgáltatás, akkor rozrobiti jak üzleti stratégia, ahogy az IT által megnyíló új lehetőségek nyílnak meg, úgy is megnyílik IT stratégia, amelyet a vállalat üzletágának fejlődése segít elő, és közvetlenül a szervezet stratégiai üzleti céljainak elérését célozza. Így röviden megerősíthetjük, hogy anélkül nincs üzleti stratégia egy vállalat számára IT stratégiák se IT stratégiáküzleti stratégia nélkül.

Jelen munka célja a fejlesztési folyamat leírása IT stratégiák cégek a nagy üzem fenekéből a sklotari termelésből.

IT-stratégia– üzleti stratégia előnyei, koncepcionális IT fejlesztési terv. Ez a dokumentum, amely meghatározza az IS szervezet szerepét a stratégiai tervek végrehajtásában, leírja, hogyan lehet ezt a szerepet betölteni.

A szervezetben megnyilvánuló információs technológiák racionális kombinációjából áll, amelyek bemutatják és támogatják a vállalkozás küldetését.

Létrehozási folyamat IT stratégiák a vállalkozásban megjelenő információs technológiák céljainak meghatározásával és a kezdeti fejlesztési irányok meghatározásával kezdődik. Ezután megjelennek az aktivitási mutatók, amelyek értéke megegyezik a szükséges értékekkel. A táska üzleti tevékenységhez cserélhető. A célok kitűzése és a mért mutatók átadása után a helyesnek a fő feladata ezeknek a céloknak az elérése, az igazgatóságnak pedig a megvalósításukat koordináló változtatások végrehajtása.

I. A Társaság üzleti stratégiája

Ez a szakasz a magas szintű stratégiai irányítási feladatokat írja le, amelyek kontextust biztosítanak IT stratégiák, akkor. Vállalati stratégia, az állami szervek és más csoportok beáramlásának előnyei. Ez a leírás segít abban, hogy a Társaság karbantartási és informatikai szolgáltatásai fontosak legyenek, de a Vállalat stratégiája és IT stratégia Támogathatják és fejleszthetik egymást. Ezek a stratégiai elemek alapvetőek a további munkához.

II. A Társaság információáramlási folyamatának ellenőrzése

Ez a rész ismerteti a Társaság informatikai infrastruktúrájának gyártási folyamatát, az információs rendszerek fejlesztését, az informatikai szolgáltatás szervezeti felépítését és annak megújult jelentőségét.

III. A Társaság informatikai stratégiája

A dokumentum harmadik része a fő vektor leírását adja IT stratégiákés milyen ranggal IT stratégia támogatja a cég titkos stratégiáját.

IT-stratégia Figyelembe kell venni nemcsak a technológiai szempontokat, hanem az informatikai részleg tevékenységi elveit, valamint szervezeti kultúráját is. Az Alapelvek alkotják a szabályok és előírások struktúráját, amelyek minden későbbi cselekvést irányítanak.

Az IT-részleg tevékenységének középpontjában álló alapvető küldetés garantálja a Társaság és az IT-részleg értékeinek integritását. Az alapelvek rögzítik ezeket az értékeket a szervezeti kultúra céltudatos kialakításához.

Ez a rész tartalmazza a megvalósítható kezdeményezések (projektek) leírását is. A Társaság informatikai részlegének küldetésének és céljainak logikus folytatása. A kezdeményezések kétféleek lehetnek. Az elsők a folytatás, a torok, és a kezdeményezések (projektek) kidolgozása, amelyek most a megvalósítás szakaszában vannak. Egyebek – különféle új projektek előkészítése és megvalósításának elindítása. Minden kezdeményezésnél vannak olyan prioritások, amelyek elválasztják a stratégiai célok elérését legjobban támogató és a kívánatos és szükséges prioritásokat, amelyek nem emelhetők kritikus szintre.

IV. A Társaság informatikai stratégiájának megvalósítása

A megvalósítás időpontjában a vállalat szervezeti felépítése, szerepmegosztása és alapvető összetevői alapján melyik részleg rendelkezik felelősséggel IT stratégiák.

A leírt termék megvalósítása IT stratégiák Ez lehetetlen a Társaság informatikai tevékenységének fenntartási mechanizmusainak alapvető megváltoztatása nélkül. Egyrészt a kattintások változtatásával növeljük a vállalkozás informatikai blokkjának átláthatóságát és keménységét, másrészt az informatikai vezetők kezébe adjuk a megvalósítás folyamatába való beáramlás valódi mechanizmusait. nem kevesebb, mint informatikai projektek.cégnél, valamint informatikai raktárral rendelkező üzleti projekteknél.

V. A Társaság információs technológiájának továbbfejlesztése

Rozroblena IT stratégia A Társaság nem lehet olyan megmásíthatatlan dokumentum, amely nem teszi lehetővé az áttekintést és a Vállalat változásnak kitett tevékenységeihez való igazítást. IT stratégia Hatékony eszköz a Társaság stratégiai céljainak eléréséhez az állandó változások tudatában, mind a jelenlegi fejlesztés, mind maguk a stratégiai célok.

A legoptimálisabb kapcsolat ezzel a tervezés. IT stratégiák„futó” módszerrel, ha az Informatikai Társaság közvetlen fejlesztése a következő 4-5 évre van kitűzve, és ebben az esetben a fő (jelenleg legnagyobb prioritású) beruházási informatikai projekteket valósítom meg a legközelebbi 1,5-2,5 évre. évek.

Pereglyad IT stratégiák A társaságok rendszeresen találkozhatnak a Társaság informatikai vezetői értekezletei keretében. A javaslatok elkészítésének felelőssége, kérjük, tekintse át IT stratégiák A cég informatikai szolgáltatásokra és analitikai részlegre támaszkodik.

VI. Visnovok

Ennek keretében diplomamunkát volt egy növény, amely bemutatta a levetkőzés folyamatát IT stratégiák cégek a piacon IT stratégiáküveggyár

Ez a munka alapja lehet a szóban forgó vállalkozás informatizálásának fejlesztésének.

Copyright © 2009 Kozirin A.P.